Költségoptimalizálásból fejlesztés?

Kinek a zsebéből, és kinek a zsebébe megy a technológiára költött pénz?

Forrás: i-Tango / Gartner

Elég sokat írok a technológiai innovációról és a digitális átállásról mostanában. Az előbbinek elég sok vonatkozásáról (automatizálás, robotok, „okos” mindenfélék, szuperszámítógépek, önvezető autók) írtam már idén: Összekapcsolt mindenség címen lehet megtalálni. A digitális átállás mindben benne van, de specifikusabban is összefoglaltam egy négyrészes sorozatban, aminek az első darabja: Irány a digitális világ.

Mindjárt azt is elárulom, hogy jönnek ezek most ide, amikor a pénzről írok. Ezek a dolgok sok-sok pénzt hoznak (fognak hozni) a cégeknek, de előtte rengeteget kell költeni rájuk.

• Ki dönt ezekről a beruházásokról és kiadásokról?
• Kinek a költségvetéséből megy? Informatikai vezető, az érintett üzleti területek, külön innovációs költségvetés fedezi?
• Ettől nő vagy csökken az informatikai költségkeret vagy általában a technológiára szánt összeg?
• Hogy alakulnak manapság az informatikai költségvetések, mire megy a pénz, ki dönt a felhasználásáról?

Először menjünk vissza pár évet, hogy legyen összehasonlítási alapunk. A Gartner 2011-ben közzétett számai szerint az informatikai költések 26%-át a pénzügyi vezetők (CFO-k) egyedül döntötték el. Ezzel szemben az informatikai vezetők (CIO-k) csak 5%-ról döntöttek egyedül. Ugyanekkor csak a CFO-k 41%-a mondta, hogy az informatika megfelelően van ellátva pénzzel, és csak 30%-uk szerint voltak üzleti előnyei az IT-nak. Egy idei felmérés szerint az informatikai költések többségéről nem az IT-osztály dönt, sőt egyre több ilyen döntés születik az informatikusokkal való egyeztetés nélkül.

Mi a helyzet, amikor egyre többet kell a technológiával foglalkozni a digitális átállás miatt? John-David Lovelock (Gartner alelnök) szerint senkinek se növekszik eléggé a bevétele ahhoz, hogy finanszírozni tudja ezt a területet: „No one has revenue growth to transform to a digital business.”

Itt nem ér véget a dolog, mert azt is mondta, hogy a meglévő üzleti rendszerek optimalizálása teremtheti meg a szükséges pénzügyi forrást. Éppen azt szokták a digitalizáció első lépésének tekinteni, hogy integráljuk és optimalizáljuk a meglévő rendszereinket – ezzel megtakarításokat érünk el, amiket majd fejlesztésekre tudunk felhasználni.

A bevétel mekkora része származik “digitális” üzletből?
Forrás: Gartner (2015-2016)

Mekkora fejlesztésekről van szó? Jelenleg kb. 22% a „digitális” üzlet szerepe a bevételben, és ez 41%-ra nő öt éven belül a vezérigazgatók szerint. Ez elég jelentős növekedés, érdemes komolyan rástartolni, hogy le ne maradjunk!

Optimalizálás, a költségek optimalizálása: ez volt a múlt heti Gartner üzleti reggeli témája. Jó hír (azoknak az IT-vezetőknek, akinél ez így van), hogy nem a költségek csökkentését írták a zászlóra. Ugyan tudjuk, hogy az „optimalizálás” időnként csökkentést jelent a valóságban, de mégis van remény, hogy átcsoportosításról is lehet szó. Sőt, az is lehetséges, hogy más üzleti területeken csökkentünk költséget az IT jobb használatával, és ennek a pénznek egy részét fektetjük modern technológiába. Ma még elsősorban azt várják a digitalizációtól, hogy hatékonyabban megy az üzlet, ami több bevételt hoz (a meglévő üzleti területeken és üzleti modellel – valódi átalakulás nélkül). Később majd eléri a nagyvállalatokat a valódi átalakulás is.

Mit jelent az optimalizáció a csökkentéshez képest? Van pár üzleti szempontú kérdés, amiket meg kell válaszolnunk, hogy optimalizálni tudjunk:

1. Mire megy el a pénz? Itt nem csak a szokásos IT-kategóriák (hardver, szoftver, stb.) a lényegesek, hanem az üzleti cél is, amire felhasználjuk (pl.: munkahely és eszközök a dolgozóknak, számlázás, ügyfélszolgálat, gyártás, termékfejlesztés, üzleti folyamatok javítása és automatizálása).
2. Hogy tudjuk csökkenteni? Ehhez meg kell néznünk a költségeinket a szokásos IT-s osztályozás szerint, és össze kell hasonlítanunk mások számaival. Ebből elég jól kiderülhet, hogy hol vannak lehetőségeink.
3. Mi a költési szint üzleti hatása? Ez nagyon fontos kérdés, és mindenképpen fel kell tenni mielőtt nekilátunk egy-egy területen visszafogni a pénzt!

Sanil Solanki (kutatási igazgató), a múlt heti Gartner rendezvény első előadója hozott is gyakorlati példát az óvatosság szükségességére. Egy nagyvállalati IT-vezető bízta meg a költségeik elemzésével, vagyis inkább azzal, hogy megerősítse, hogy nincs szükség csökkentésre, mert megfelelnek a szokásosan elvárt számoknak. Valóban minden mutatóban jobbak voltak az iparági átlagnál, akár az egy felhasználóra, akár az árbevételre vagy más megszokott értékre vetítették a költségeket. Megnézte azt is, hogy a legnagyobb konkurensükhöz képest hogy álltak, és ebből az összehasonlításból is jól jöttek ki. Azonban itt nem állt meg: azt is megnézte, hogy a másik cégnek mekkora az egy alkalmazottra eső árbevétele és profitja. Nos, ebben is magasabb számai voltak a másiknak, nem csak az IT költségekben! Mi történt? A vizsgálat ahelyett, hogy visszaigazolta volna a megfelelő költségszintet, a részletes elemzésen alapuló szelektív növelésre adott javaslatot.

Itt az az egyik tanulság, hogy a CIO vagy CFO megközelítése, amikor azt nézik, hogy az informatikai költségek az árbevétel vagy az összes működési költségek mekkora hányadát teszik ki, és ezekre tűznek ki célokat, pl.: az árbevétel 4%-a alatti IT-költségeket céloznak meg, nem vág össze a valódi üzleti célokkal. Az üzleti vezető más mérőszámokat használ, pl.: az egy dolgozóra eső árbevételt vagy profitot. Ha sikerült átalakítanunk az IT-szolgáltatásokat, és csökkentenünk a költségekre vonatkozó mutatókat, de közben romlott a dolgozók termelékenysége, akkor nem jól szolgáltuk az üzleti érdekeket.

Hogyan tudunk kitörni ebből az ördögi körből? Az egyes költségelemeket össze kell kapcsolni az üzleti értékkel! Ki kell mutatni, hogy egy adott IT-szolgáltatásnak az ára mit jelent üzleti értelemben.

• Ha többet vagy kevesebbet vesz belőle igénybe az üzleti részleg, akkor hogy változik az üzleti eredmény?
• Ha csökken a költség és csökken a színvonal, akkor mennyivel csökken a dolgozók termelékenysége?
• Ha többet költünk automatizálásra vagy önkiszolgáló szolgáltatásokra, és ezzel csökkentjük a dolgozók által végzett manuális munkát, akkor mennyivel nő a bevétel és a nyereség? (És fordítva?)

Emellett érdemes megvizsgálni azokat a lehetőségeket, amikkel a szolgáltatás változatlan vagy magasabb szintje mellett tudunk költségeket csökkenteni. Ehhez az IT-költségeket is üzleti célokhoz kell rendelni.

Például, nagy cégeknél tipikus, hogy hasonló célra más és más szoftvert használnak a különböző osztályokon – ennek többnyire „történelmi” okai vannak, és nem szívesen változtatnak a helyzeten a felhasználók, de mégis érdemes megcélozni az egységesítést. Ha, pl., a négy dokumentumkezelő rendszer helyett hárommal is mindenki számára megfelelő megoldást tudunk nyújtani, akkor máris találtunk költségcsökkentést, ami nem hátráltatja a munkát. Általános tanácsként azt mondta az előadó, hogy az alkalmazások száma osztva az üzleti kimenetelek számával legyen három alatt (az iparban 1,5 a tipikus arány).

A szükséges szolgáltatási szint (SLA) meghatározása is segíthet a költségek értelmes csökkentésében. Jó példa az, amit egy CIO kollégától hallottam nemrégiben: A rendszerek kihasználtságának felmérése arra vezetett, hogy hétvégékre csökkentették a bekapcsolt szerverek számát, és az áramfogyasztáson sokat spóroltak. Lehetnek más helyzetek is, amikor az informatikai osztály több és drágább szolgáltatást nyújt, mint amire valódi üzleti igény van. Ezeket fel kell deríteni, és meg kell változtatni.

Azonban az igazi kitörési pont az IT-osztály számára az, ha technológiai szolgáltatóból üzleti partner, sőt az üzlet fejlesztője lehet. Mi történik ekkor? Megvalósul a Gartner által ITO360-nak nevezett folyamat, amiben az üzlet digitális átalakításával maximalizáljuk az üzleti eredményt, miközben optimalizáljuk az üzleti folyamatokat, az információ elérését és felhasználását, sőt az üzleti modellt is. Ilyenkor:

• Költségcsökkentés helyett értékteremtésről beszélünk.
• Az IT-n belüli lehetőségek helyett üzleti lehetőségekről beszélünk.
• Az IT-költségek már nem az IT felelősségi körébe tartoznak, hanem az üzleti vezetésébe.
• Nem csak könyvelési szempontból, hanem többféle üzleti szempontból tárgyaljuk és elemezzük az IT-költségeket.
• A költségeket és az általuk termelt értéket világosan érti, elfogadja és ellenőrzi az üzleti vezetés.

Forrás: Gartner

Ehhez a műszaki emberek mellett mások is kellenek az IT-osztályra, és őket sok esetben éppen az üzleti területeken lehet megtalálni. Sok olyan ember van ott, aki érdeklődik az informatika iránt, és érti is azt – így képes kapocs lenni a két terület között. Őket be kell vonni ebbe a folyamatba! (Kedvező mellékhatás: nem az „árnyék” IT fejlesztését végzik majd.)

Az előadó tanácsai azoknak az informatikai vezetőknek, akik ki akarnak szabadulni a költségcsökkentés ördögi köréből:

• Hozza létre a költségoptimalizálási kompetenciát az IT-osztályon belül.
• Fogjon bele a (digitális) átalakításba.
• Üzleti és IT csapattal fókuszáljon az egész cég optimalizálására.
• Az üzleti területekkel együttműködve alakítsa ki az ITO360-at a cégen belül.

Forrás: Gartner

Egyszerű, ugye?

Ez az írás részben Sanil Solanki kutatási igazgató (Gartner) 2016. szeptember 27-én Budapesten tartott előadásának felhasználásával készült, és még folytatom majd a témát.

Folytatás: Informatikus prés alatt