Kocka vagy amorf?

Tudáskezelés, tudásmenedzsment. Pontosan definiált és véghezvitt folyamatok vagy egyéni megoldások?

u-bein-bridge-181812_1920Mi is ez a tudáskezelés, és mire kell? Erre a kérdésre most nem fogok válaszolni, hiszen vannak sokan, akik nálam sokkal jobban értenek hozzá. A november 19-ei PM Műhelynek is ez a témája, és Bencsik Andrea bevezető írása megválaszolja ezeket a kérdéseket is.

Mennyire akarjuk és tudjuk a tudáskezelést szép, szögletes dobozokba rakni, és pontosan szabályozott folyamatok mentén művelni? Nem tudom, ki hogy van vele, én úgy szocializálódtam (először akadémiai kutatóintézetben, majd nemzetközi nagyvállalatnál), hogy próbáltuk szabályozni és kontrollálni ezeket a dolgokat. Nem volt mindig minden elvágólagos, de az ötletszerűségnek sem volt sok tere.

Az egyik alapvető kérdés az, hogy a vállalat milyen módon tudja összegyűjteni minden dolgozó tudását – és ebből mindjárt következik egy másik, hogy miképpen tudjuk ezt a sok-sok összegyűjtött tudást mindenki számára jól felhasználhatóvá tenni.

Kedves Olvasók! Kinek van pozitív tapasztalata? Ki dolgozott olyan környezetben, ahol jól működött a tudáskezelés?

Hol is van a tudás? Az emberek fejében! Hogy szedjük ki onnan? Be tudjuk gyűjteni, működik a betakarító gép? Többen is azon a véleményen vannak, hogy az „erőszakos” begyűjtés nem működik. Helyette az együttműködés, az önkéntes megosztás eredményes.

Tom Stewart szerint a tudáskezelés lényege a kapcsolatokban van, és ezért az ilyen projektek célja nem a tudás rögzítése, hanem a mozgatása, nem a raktározása, hanem a terjesztése. (“Connection, not collection:  That’s the essence of knowledge management.  The purpose of projects, therefore, is to get knowledge moving, not to freeze it; to distribute it, not to shelve it.” – Tom Stewart: The Wealth of Knowledge.)

Ennek egy másik megfogalmazása szerint: Ha azért kérünk valakitől valamit, mert egyszer majd szükségünk lehet rá, aligha kapjuk meg. Ha valóban szükségünk van arra, amit kérünk, meg fogjuk kapni. (“If you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you may need it in the future, then you will never receive it.” – Dave Snowden: Volunteer not conscript.)

Mind a két megfogalmazás azt mondja nekem, hogy az emberek szívesen segítenek a tudásukkal, szívesen kooperálnak, amikor annak értelmét látják. Arra azonban elég nehéz rávenni őket, hogy „csak úgy” nekiálljanak rendezni, rendszerezni a tudásukat annak érdekében, hogy beadják a közösbe. Ezen szoktak elbukni, vagy jelentéktelenné válni a nagy lendülettel beindított céges tudástárak. Az elején még csak-csak el lehet érni valamekkora érdeklődést, de hamar lanyhább lesz, egyre kevesebben járulnak hozzá a bővüléséhez. Van néhány lelkes ember, akik próbálnak keresni benne, de kevés tartalomban nehéz eredményesen keresni. A keresés sikere azon is múlik, hogy a kategorizálás, kulcsszavazás milyen minőségű, és erre a tevékenységre nem szoktak sok időt szánni, de nem is mindenki tudja jól csinálni. Ha meg tudunk engedni magunknak a tudástár bővítésével és karbantartásával foglalkozó kollégákat, akkor sikeresebbek lehetünk, de nem mindenki engedheti meg magának ezt az extra költséget. Sajnos nem egy tudásmenedzsment kezdeményezést láttam kimúlni fél év – egy év alatt éppen az itt leírt okok miatt. (Pedig menyi munka volt bennük!) Erről nemrég „Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?” címmel írtam.

Hasonló dolgokat mond Harold Jarche, amikor a személyes és a vállalati tudás kapcsolatát vizsgálja (Harold Jarche: ESN as knowledge bridges). Ő abból indul ki, hogy a cégen belüli tudásmenedzsmentnek három szintje van:

  1. A személyes szinten az ember saját motivációi és érdekei játszanak szerepet, ezt nem külső erők mozgatják.
  2. A csoportok és projektek szintjén az emberek a munkájukról beszélnek, és megosztják a problémáikat és azok kezelését. A problémák, sikertelenségek, kudarcok és azok kezelése nagyon fontos – ezek nélkül elsikkad a lényeg.
  3. A harmadik szinten az eredményeket és a döntéseket gyűjtjük össze. Ez a vállalati memória, ahol megőrizzük a döntéseinket és az azokhoz vezető okokat. Ahogy egyre több és több információ gyűlik itt össze, egyre hasznosabbá válik ez a szint.

A végén csak kibújik a szög a zsákból – már megint a cégen belüli online együttműködésről írok…

jarche-personal-group-enterprise-simpler-KM-magyar

Az együttműködés a folyamat közepén, a csoportok szintjén játszik fontos szerepet Jarche szerint. Itt történik a munka közbeni beszélgetés, a munkánkról való beszélgetés (narrating our work – ahogy ezt mostanában mondják). Az a „fecsegés” ad lehetőséget arra, hogy az egyszerű információn túlmutató tudásunkat, megfigyeléseinket, tapasztalatunkat megbeszéljük egymással és kiteljesítsük. Itt fontos az, hogy minél nyitottabban, lehetőleg mindenkit bevonva folyjék a kommunikáció. Nem jó, ha az adott munkán, projekten dolgozók körére szűkítjük le azt. Miért? Két fontos célja van a nyitottságnak:

  1. Több szem többet lát. Ne csak azok ismerjék meg és szólhassanak hozzá, akik éppen ugyanazon dolgoznak! A külső szemlélő sok esetben értékes új nézőpontot tud behozni.
  2. Kinek lesz hasznos a jövőben? Potenciálisan bárkinek – ezért legyen a kommunikáció nyitott mindenki számára.

Itt sokszor beleszaladunk abba, hogy a résztvevők szeretnék kis, zárt csoportokban művelni az együttműködést – és erre vannak nyomós okaik is. Nem lesz könnyű meggyőzni az embereket, hogy a bezárkózás káros, de érdemes ebbe időt és energiát fektetnünk, mert végül mindenki számára kiderül a széles körű együttműködés haszna.

Mi lehet a cég szerepe ebben a folyamatban?

  • Teremtse meg a lehetőséget arra, hogy az emberek széles körben meg tudják osztani a munkájukkal kapcsolatos tapasztalatukat, kérdéseiket, problémáikat, válaszaikat, megoldásaikat. Nem kell túl sok beavatkozás és szervezés, de legyen világos, hogy a cég vezetése támogatja, jónak tartja ezt a fajta együttműködést.
  • Az ebben való részvétel, a tudás megosztása, a másokkal való együttműködés az egyén lehetősége és felelőssége. Bízzunk abban, hogy a dolgozóink okos, felnőtt emberek!
  • A felhalmozódott információt és tudást kell a cégnek rendszereznie és elérhetővé tennie minden dolgozó számára. Fontos a terminológia és a kulcsszavak világos használata – tegyük lehetővé az ebben jártas kollégáknak, hogy öntevékenyen segítsenek másoknak.

Láttam ezt jól működni nagyvállalati szinten. Összekapcsoltuk közösségi rendszert (amiben Yammer volt a technológia) és a rendszerezett ismereteket tárolóját (főleg SharePoint alapon). A tartósan megőrzendő anyagok a KM rendszerben voltak. A két platform között linkek és hivatkozások teremtettek kapcsolatot. Arra nem lehetett számítani, hogy mindenki megfelelően alkalmazza a kulcsszavakat (különösen a laza beszélgetésekben), de voltunk páran, akik ezzel is foglalkoztunk (pótoltuk a hiányzó kulcsszavakat, egységesítettük a használatukat, stb.), és ez így különösebb erőfeszítések nélkül is jól működött. Meg lehetett figyelni bizonyos tanulási folyamatot a tagok között: a gyakori használók egyre jobban kulcsszavaztak.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz arról, hogy az online együttműködés részben átveszi a tudásmenedzsment szerepét, és kiegészíti a megszokott eszközöket?

Ez az írás is a GDS International 2015. októberi konferenciáján tartott előadásom témájához kapcsolódik. Ez volt a harmadik rész. A negyedik: Újítás

Az előző kettő:

 

Tudás, projekt, elbonyolítás?

Valóban nincs uborkaszezon nyáron sem, szorgalmasan írnak és olvasnak az emberek. Pörög a LinkedIn, nem csak új bejegyzések jelennek meg nap mint nap (magyarul is), de a hozzászólások is szépen gyarapodnak.

Júliusban is hozzávetőleg háromszázan jöttek az írásaimat olvasni. Köszönöm!

Múlt kedden összefoglaltam, hogy mikről írtam eddig a nyáron (behálózottság, felhő, elkötelezettség és túlbonyolított folyamatok).

Csütörtökön visszatértem az igazi kedvencemhez (tudáskezelés), amiben persze előkerült a bonyolult–egyszerű kérdése és a közösségi együttműködés is. A tudásmenedzsment egyik izgalmas területe a projektekkel kapcsolatos tudás kezelése a projektek során, és főleg a megőrzése és elérhetővé tétele a jövőbeli projektek számára. A dr. Prónay Gábor által szervezett és vezetett PM Műhely legutóbb a 18. összejövetelén (2014 februárjában) szentelt egy teljes alkalmat ennek a témának, és idén novemberben ismét ez lesz a fókuszban. Itt lehet többet olvasni a Projektmenedzsment Műhelyről.

Ezen a héten sem hagyom olvasnivaló nélkül  az érdeklődőket – csütörtökön jelentkezem!

A projektmenedzsment konferencia ürügyén

agility-jumpAgility? Nem kutyakiképzésről lesz szó, hanem agilitásról, üzleti és informatikai értelemben is. Projektek is lesznek és a startup világ se marad ki!

Hogy jönnek ezek ide?

Sok mindent elárultam már magamról itt a blogomban, tudja a Kedves Olvasó, hogy a közösségi együttműködés a vesszőparipám, nagyon érdekel az informatikai biztonság, és több főiskolán tanítok különböző informatikai témákat. Most mondok egy újat: rendszeresen részt veszek a Projektmenedzsment Műhely munkájában. Nem én osztom az észt, inkább tanulok a sok gyakorlott és sikeres projektvezetőtől. Nekem alig van projektvezetési tapasztalatom, kevés nagy és jól szervezett projektben volt szerepem, és azokban is inkább projektszponzor voltam (CIO-ként).

Most mégis projektmenedzsmentről írok, és ennek az az oka, hogy április 9-én lesz Budapesten a 18. Projektmenedzsment Fórum. A konferencia programját nem akarom leírni, azt meg lehet találni a Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesületnél.

Miért írok erről a konferenciáról? Miért érdekes ez számomra? Mint mindenkinek az életét, az enyémet is befolyásolják a kisebb-nagyobb programok és projektek eredményei. Nem tudatosítjuk magunkban, de ami körülöttünk történik, minden változás, amivel szembesülünk (és vagy örömmel üdvözöljük, vagy nem szeretjük), egy program vagy projekt eredménye. Nem is tudjuk, hogy ezek sikere vagy kudarca, időre vagy nagy késéssel való megvalósítása nem valamilyen jó vagy rossz szándék, zsenialitás vagy butaság eredménye, hanem „egyszerűen” a meglévő óriási tudásanyag, a létező módszerek és eljárások jó vagy rossz alkalmazása, figyelembe vétele vagy figyelmen kívül hagyása. Mint az életünk sok más területén, itt is rengeteg okos ember hozta létre azt a tudást, ami a rendelkezésünkre áll. Akik projektekkel foglalkoznak, azoknak kötelességük ezt megismerni, megérteni, és a számukra hasznos részét tudatosan alkalmazni. Nem akarom azt mondani, hogy nem lehet újat alkotni a projektek szervezése és vezetése területén – sőt, ez éppen egy gyorsan fejlődő szakma és tudomány –, de a meglévő tudást érdemes megismerni.

Az évente megrendezett Projektmenedzsment Fórum pont erről szól. Itt lehet megismerni a projektmenedzsment szakma legújabb hazai és nemzetközi eredményeit. Az előadók, a kerekasztal beszélgetések tagjai és minden résztvevő részese a legjobb gyakorlati tapasztalatok megosztásának. Ez a szakma legnagyobb és legfontosabb hazai eseménye, hosszú hagyománya van, idén már a 18. alkalommal rendezik meg. Mindenki ott van, aki él és mozog ebben a szakmában, az összes hazai PM szervezet támogatja és részt vesz benne (még felsorolni is sok: www.pmi.hu, www.pmsz.hu, www.ivsz.hu, www.fovosz.hu, www.ipmacert.hu).

Sok témája van a konferenciának, köztük kiemelten az államigazgatás és a közigazgatás projektjeinek eredményei és jövője. Ez tényleg érinti mindannyiunk életét. Remélem, hogy ott lesznek mindazok, akiktől a folyamatban lévő és hamarosan kezdődő nagy fejlesztések, változások sikere függ!

Engem személyesen érdekel (informatikai vezetőként) az architektúramenedzsment területe. Itt sok változás (projekt) történik mostanában – részben a technológia gyors fejlődése, részben a „felhő” miatt. Nem csak azért, mert szaporodnak és nőnek a számítástechnikai felhő szolgáltatói (Magyarországon is), hanem ezért is, mert a cégek egyre nagyobb arányban használják ezeket a szolgáltatásokat. Nem könnyű, de nagyon fontos ezeket a változásokat jól kezelni. A projektek szerteágazóak, a technológiai mellett a szervezeti és emberi kérdések és az üzleti folyamatok átszervezése is kritikus. Vajon mit mondanak majd erről a szakértők?

Senkit sem lep meg ugye, ha felhozom az új technológiák és módszerek alkalmazását az együttműködés, az együttes alkotás területén, hiszen ez a kedvenc témám, erről írok már bő egy éve hetente. Azt hiszem, hogy a projektekben is lesz (van?) szerepük ezeknek az új módszereknek. Persze én csak „kívülről” beszélek bele – végül a projektmenedzsment szakma fogja eldönteni, hogy merre megy a projektek világa. Érdekel, hogy megjelenik-e valami idén erről, vagy még várni kell egy-két évet, hogy az ilyen tapasztalatok és igények is bekerüljenek a konferencia témái közé. Lehet, hogy a projektmenedzsereket alaposabban meg kell ismertetni ezekkel a lehetőségekkel?

Agilitás – mit mond ez a szó? Én évtizedekkel először találkoztam vele a kutyaiskolában, ahol agility kiképzés is volt. Nagyon élvezetes az agility munka, a kutya és a gazda intenzív, gyors, nagy mozgásigényű gyakorlatokat csinál együtt, jót játszanak. A modern projektmenedzsmentben az agilitás a behemót, merev, hagyományos szervezet és módszerek ellentéteként jelent meg jó néhány évvel ezelőtt, és azóta több módszerét is kifejlesztették, sikeresen alkalmazzák. (Az egyik idei szakdolgozóm is erről írja a diplomamunkáját.) Vajon lesz ütközés a “nagy öregek” és a feltörekvő fiatalok között a konferencián? Mit gondol erről az egyik és a másik csoport? Van itt nemzedéki ellentét? Nekem nagyon hasznosnak tűnik ez az új megközelítés az informatikai projektekben, de az agilitás nem csak a projektekben és nem csak az informatikában fontos! Itt valójában egy üzleti kérdésről van szó. Az üzleti igények nagyon gyorsan változnak, egyszerűen nincs lehetőség arra, hogy egy új szolgáltatás vagy termék első változatát több évig fejlesszék. Addigra többször is megváltozik az üzleti környezet, addigra már valami másra lenne szükség. Több év? Valójában inkább hónapokban kell az időt mérni! Vagy mi jövünk ki vele, vagy a konkurencia… Szóval, úgy gondolom, hogy az élet minden területén az agilitás világában élünk, és ezt nem hagyhatjuk figyelmen kívül!

Startup. Kinek mond ez valamit? Kicsi, gyorsan fejlődő, innovatív, modern technológiát alkalmazó (létrehozó) cégekre mondjuk. A UStream és a Prezi neve biztos sokaknak ismerősen cseng. Ez két nagyon sikeres magyar startup – mondhatni, a “nagy öregek” ezen a területen. Az újabbak közül ismerős lehet a Tresorit, a Liber8 vagy a Sopreso neve (a két utóbbi szerepelt a Medvejárás konferencián is). Náluk egész biztosan jelen van, kulcsszereplő az agilitás, mind üzleti, mind informatikai értelemben. (A Preziről tudom is, mert éppen az ottani fejlesztési módszerekről tartott nemrég prezentációt az egyik hallgatóm a BKF-en.) A startupok azok, akik az üzleti prezentációt a “pitch” névvel illetik, és a két percnél hosszabbat már nehezen viselik. El tudjuk képzelni, amint egy startup hónapokig tervezget valamit az első modell vagy próbaverzió létrehozása nélkül? Az ő életük pont az ellenkezője. Gyors modellezés, kipróbálás, a sikertelen kidobása, a sikeres ezerrel való továbbvitele. Nem mindenkinek való ez a világ, de sokaknak izgalmas és vonzó. Hogy csinálják ők a projektmenedzsmentet? Biztos mást jelent számukra az “agilis projekt”, mint egy több évtizedes, több tízezres nagyvállalatnak, ahol szintén jelen van, hiszen elkerülhetetlen az agilitás. Itt biztos van nemzedéki ellentét! Megjelenik majd ez a konferencián? Hogyan?

Azt gondolom, hogy érdekes konferencia lesz mindenkinek, aki projektekkel foglalkozik. Sőt, a HTE nagyon szeretné, ha diákok is jelentkeznének, ezért ők a kedvezményes részvételi díj mellé még extrákat is kapnak.

Kedves Olvasó! Ha részt veszel a konferencián, írd meg a tapasztalatodat!

 

 

Nem kell az a sok egyeztetés! Vágjunk bele!

Improduktív, drága, lassú egyeztetésekkel csak fecséreljük az időnket! Ez a mi költségvetésünkből, a mi rendszerünk lesz – a többiek véleménye nem érdekel! Ha elég gyorsan döntünk és beindítjuk a projektet, már nem tudják megváltoztatni. Mit kezdünk ezzel? 

too-many-cooks-10958336Nemrégiben ismét olvastam arról a problémáról, hogy egy-egy új rendszer vagy szolgáltatás kiválasztásakor és bevezetésekor a cégek hajlamosak csak egy konkrét osztály, részleg vagy szakterület igényei alapján dönteni. Vagyis mindenki csak a saját dobozában vagy silójában gondolkozik, ott tervez, annak a szempontjait veszi figyelembe. Ez nem azért történik így, mert rosszindulatúak vagy buták az emberek. Nem, ennek egész más oka van: mondhatnánk, hogy éppen ez a feladatuk… Mire gondolok?

Az egyes vezetőknek az a feladatuk, hogy a saját területükön jól menjenek a dolgok, teljesítsék a tervet, belül maradjanak a költségvetésen. Ha van is valamilyen „globális” céljuk, az általában nehezen fogalmazható meg olyan jól, hogy követhető, mérhető és számon kérhető legyen. Ráadásul, ezek a globális célok csak a többi vezetővel (és részlegeikkel) való eredményes együttműködés során érhetők el. Ha különböző irányba húzó vezetőknek és csapataiknak kell együttműködniük, akkor még a legnagyobb jó szándék mellett is kétséges az eredmény, és könnyen előfordulhat, hogy ésszerűtlenül sok időt és energiát (benne sok vezetői időt) kell az egyeztetésekre fordítani. A végeredmény pedig kétséges – ezért sokan kétszer is meggondolják, hogy a saját és embereik értékes idejét „elfecséreljék” az ilyen területeken.

Tehát, ott tartunk, hogy a vállalati kultúra változása segítene minket hozzá ahhoz, hogy ez a beszűkült gondolkozás megváltozzon. De miért is kellene megváltoztatnunk?  Az az elképzelés van az ilyen működés mögött, hogy az egyéni vagy csoport céljaink felé megyünk, és a végén az cég vagy az egész világ fejlődik, mert a kis célok összeállnak nagyobb célokká (a helyesen megválasztott szabályok és anyagi ösztönzés révén). Nos, bátran állíthatjuk, hogy ez túl optimista megközelítés. Valójában szükség van az emberek és a szervezetek együttműködésére – nem elég az egyéni célokat követni.

Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint hogy van ez? A partikuláris célok automatikusan összefonódnak a nagy közös céllá?

Az írásom elején hivatkozott cikk szerint három kulcsa van az eredményes működésnek: emberek, folyamatok és technológia. Egyet lehet érteni azzal, hogy ez egy elég jó sorrend, és egy vállalati rendszer bevezetését nem a technológia felől érdemes kezdeni. (Bár itt mindjárt vitatkozom is magammal, mert a technológia sokszor mégis kulcsszereplő: „Számít a technológia …” című írásomban éppen ezt a kérdést taglaltam. Sok esetben éppen a technológia váltja ki a pozitív változást, attól változnak meg a folyamatok és kerülnek új emberek a fókuszba.)

Vissza az emberi oldalra: szerintem a részlegek (dobozok, silók) közötti együttműködés és kapcsolódás sokkal eredményesebb és hasznosabb, ha nem követi a hierarchiát, nem szükséges hozzá a főnökök ösztönzése vagy utasítása, nem használ sok vezetői időt. Manapság éppen az új technológia által támogatott (vagy létrehozott?) kötetlenebb és határok nélküli „közösségi” jellegű kapcsolatok teremthetnek meg egy szabályozatlan és az egész szervezetet átszövő hálózatot.

Miért jó ez nekünk?

  • Kialakulnak kollegiális, bizalmon alapuló kapcsolatok olyan emberek között, akik a napi munkájuk során nem szoktak kapcsolatba kerülni egymással. Biztos mindenki tapasztalta, hogy mennyivel simábban megy az osztályok közötti együttműködés, az együttes munka, ha vannak olyanok a csapatban, akik korábban már találkoztak egymással és megismerték egymást. Ez gyorsabbá és simábbá teszi az eredmények elérését.
  • A különböző területeken dolgozó emberek megtudnak egymástól olyan terveket, előkészületben vagy folyamatban lévő fejlesztéseket és változtatásokat, amiket még nem kommunikáltak „hivatalosan”. Ez óriási segítség lehet éppen a fenti cikkben hivatkozott probléma elkerülésére: „the sales department decides it needs to implement a CRM system. They go out find the system they want and then tell the rest of organization including the marketing department, operations and technology teams to put it in with out any involvement in helping decide if the system makes sense for not just sales, but the entire company.”

A cikkben említett ügyfélkapcsolat-kezelési (CRM) rendszert kiválasztó kereskedelmi osztály valószínűleg nyitott lett volna a követelmények megvitatására másokkal (marketing, IT), de ha erre a beszélgetésre csak azután kerül sor, amikor ők már sok időt és pénzt ráfordítottak a kiválasztásra, és meghozták a maguk számára optimális döntést, már nem szívesen veszik a kérdés újranyitását. Ebben igazuk is lehet, hiszen a kezdőpontra való visszalépés további költségekkel és a projekt csúszásával jár. Még az is megtörténhet, hogy amikor a többi érintett a felsőbb vezetéshez „fellebbez”, ott egyet értenek azzal, hogy helytelen volt a folyamat, de nem indítják újra, mert kisebb kárnak értékelik azt, hogy a kiválasztott megoldás nem optimális az egész cég szintjén, mint a késedelmet. Majd alkalmazkodnak a többiek! Majd módosítjuk itt-ott a rendszert…

Kedves Olvasó! Tapasztaltál már ilyet? Találkoztál azzal a helyzettel, hogy egy osztály egyedül döntött olyan kérdésben, ami az egész vállalatot érintette, mert a többiek szempontjai nem derültek ki időben? Mi lett a következménye?

Hogy tudunk ezen segíteni? Egy lehetséges módszer: az egész szervezetet átszövő, nem egy-egy adott feladathoz vagy projekthez kapcsolódó beszélgetések és az azokon keresztül kialakuló emberi kapcsolatok elősegítik az egész szervezet céljait szolgáló, optimális döntések meghozatalát. Mindezt jelentős vezetői idő ráfordítása nélkül, szinte automatikusan. Korábban már írtam arról, hogy mit hoz a vezető konyhájára az ilyen együttműködés (Mit nyer a vezető…?) – most ezt az újabb szempontot is felvehetjük a listára. Tekinthetjük ezt a „fiatalos viselkedés” egy újabb példájának, de nem érdemes az életkori címkékhez ragaszkodnunk, hiszen minden korosztály képes az ilyen jellegű együttműködésre, nem az Y és a Z generáció kiváltsága ez.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz? Lehetséges ez? Tényleg hasznos lehet, valóban javíthatja ez a fajta együttműködés az eredményeket?

Szerintem lehetséges, és szívesen részt veszek a belső együttműködés kialakításában, bevezetésében, az oktatásban és az eredményeinek mérésében.

Párbeszéd. Vita. Tapasztalatok.

Jó párbeszéd alakult ki egy korábbi írásom kapcsán a „Hungary Business Society” LinkedIn csoportban. Nem egyeznek a korábbi tapasztalataink, és nem egyformán látjuk a jövőt, de az a fontos, hogy megvitatjuk… Ezúton is köszönöm a résztvevőknek!

A múlt héten a projekt előkészítésében és a „personal brand” kialakításában volt szerepe a belső közösségi hálónak.

Ezen a héten arról írok majd csütörtökön, hogy miképp segíti a vezető munkáját egy ilyen eszköz. Lesznek konkrét példák is. Várom a kedves látogatókat!

Kapcsolati háló a munkában

Mennyire szükséges a rend, a szervezettség a tudás és a tapasztalatok megosztásában? Jobbnál jobb számítógépes rendszereket hoztunk létre az elmúlt évtizedekben, és ezek rengeteg információt tárolnak. Megfelelő keresési módszerekkel jobbára meg is lehet találni az információt. (Ehhez folyamatosan fejleszteni kell a keresés módszereit, mert elárasztja a világot az információ.)

Mi van a tudással? Mi a tudás? Információ ≡ tudás? Vagy inkább tudás ≠ információ? Vajon a tudás több, mint az információ? Hogyan „tároljuk” a tudást és hogyan adjuk tovább?

storytelling

Szerintem a tudás „tárolása” és továbbadása nem szűkíthető le szuper tudáskezelő rendszerekre, adatbázisokra. A tudást a tapasztalat révén halmozzuk fel, és a tapasztalat átadásával osztjuk meg – és ez jórészt „mesélés” útján történik.

Hogy jutnak el ezek a mesék az egyik embertől a másikig? Az esti tábortűz mellett, tengerihántáskor és –morzsoláskor, kocsmai beszélgetés közben, …

Mi a motiváció? Miért adjuk tovább a tudásunkat?

Hogyan változik mindez a világ változásával? Mi lépett a tábortűz, a tengerihántás és a kocsmai beszélgetés helyébe?

Alaposan lecsökkentek az ilyen interakciók a „modern” nyugati világban. Vajon a helyükbe lépett valami? A közösségi háló (Facebook, Twitter, LinkedIn, …) terjesztette ki ismét ezeket a lehetőségeket, és közben radikálisan meg is változtatta őket.

A nagyvilágra nyitott hálózatok mellett léteznek zártabb céges közösségek is. Sikerült pár évig benne lennem egy ilyenben, és nagyon sokat tanultam, sok jó tapasztalatot szereztem.

Miért működik egy ilyen? Tekintsünk el attól, amikor kötelezővé teszik, és nagyon pontosan mérik az emberek tevékenységét, hozzájárulását a közös tudás létrehozásához, terjesztéséhez. Azt hiszem, hogy a mérési lehetőségek nagyon korlátozottak, és minden mérés azonnal torzítja is a szándékokat, mert a valódi hasznosság helyett könnyű a mérőszámok bűvöletébe kerülni…

Lássuk a tapasztalataimat!

Nagyon fontos volt az, hogy sok nyitott, érdeklődő és segítőkész ember volt jelen. Ezek az emberek figyeltek egymásra, érdekelte őket sok minden, sok különböző dolog, nem mindenkit ugyanazok. Ha találtak valamit a világban, amiről úgy gondolták, hogy a többieket is érdekelheti, megosztották (főleg szakmai dolgokat). Ha egy másik tag írt valamiről, ami érdekelte őket, hozzászóltak. Nagyon jó viták és eszmecserék alakultak ki, amik előre vittek terveket, gondolatokat.

Nagyon kevés kivételtől eltekintve senki sem „munkaköri kötelesség” miatt volt jelen és működött együtt a többiekkel. Hát akkor miért? Az általános „jó szándék” mellett a saját érdekeik is motiválták őket. Mik voltak ezek?

  • Ha kialakítok magamról egy általános pozitív képet, és sok emberrel kerülök kapcsolatba, akkor sokan figyelnek rám akkor is, amikor kérdésem vagy problémám van. Saját tapasztalat: amikor kérdeztem vagy leírtam egy problémámat, általában néhány órán belül kaptam választ vagy hasznos tanácsot – olyan emberektől, akikkel még semmilyen kapcsolatom sem volt, a létezésükről sem tudtam, se azelőtt, se azóta nem találkoztunk.
  • Személyes presztízs (personal brand) építése. Az együttműködés lehetőséget ad arra, hogy a közvetlen kollégáknál sokkal nagyobb körben tudjam megmutatni, hogy mi mindenhez értek, miben van szakértelmem – esetleg a szokásos munkámon kívül. Ez mindenféle jó lehetőségeket teremt. Felkeltem más részlegekben dolgozók, vezetők figyelmét. Megkereshetnek új, érdekes munkákkal. Ehhez semmit se kell közvetlenül tennem, nem kell ismernem őket, nem kell tudnom, hogy mivel foglalkoznak, milyen új terveik vannak.
  • Továbblépési lehetőség a cégen belül. Ha valaki új dolgot tanult, valamilyen új területen gyűjtött tapasztalatot (esetleg nem is a cég szervezésében), itt közzé tudja tenni, fel tudja hívni magára potenciális „megrendelők” figyelmét.

Szerintem egy ilyen rendszer jól használható projektek keretében is. Saját gyakorlatomban bevált az, hogy a feladatokat, témákat széles körben hirdettük meg, vitattuk meg. A beszélgetések nem korlátozódtak azokra, akikről előre tudtam, hogy tudásukhoz vagy érdeklődési körükhöz kapcsolódik az adott téma. Több esetben is meglepetésben volt részem, nem várt hozzájárulások formájában. Ez segített abban, hogy embereket találjak a feladatokhoz – és segített nekik is abban, hogy megmutassák, kibontakoztassák tudásukat, képességeiket. (Egy feladat nem csak a direkt eredménye miatt fontos, hanem egyben fejlődési és fejlesztési lehetőség is!)

Az ilyen „nyilvános” beszélgetések jó szolgálatot tettek akkor is, amikor új tagokkal kellett bővíteni a csapatot. Az új tag már korábban figyelemmel követhette a beszélgetéseket (hiszen érdekelte a téma). Ha nem követte, akkor is rendelkezésére állt egy fonalakba (beszélgetésekbe) rendezett „történelem” –  könnyen fel tudta venni a fonalat (nem kellett email-ek százait elküldeni neki). Persze, tudom, egy ideális világban minden fontos információ a projekt tudásbázisában áll rendelkezésre. Azt hiszem, nem élünk ideális világban – bár érdemes törekedni…

Nagyon érdekes hatásai vannak egy ilyen nem formális együttműködési rendszernek. Lapos lesz a szervezet, eltűnnek a hierarchia által megszabott távolságok. Közvetlen párbeszéd, kapcsolat alakulhat ki – nincs szerepe a vezetői szinteknek. Így gyorsan eljutnak az új ötletek a vezetőhöz – olyanok is, amiről a kitaláló nem is tudja, hogy jó ötletek, és nem is írná be egy strukturált tudásbázisba, vagy nem állna elő velük a megbeszélésen (ahol fontos napirend van).

Lássunk még néhány fontos szempontot!

Az ilyen tervezetlen és strukturálatlan együttműködés egyik jellemzője a „zaj” – vagyis olyan információ, amit nem kerestünk. Embere válogatja, hogy mikor és mennyi ilyen zajt szeret vagy visel el. Úgy gondolom, hogy a „zaj” szükséges. Ha csak tervezett, előre igényelt és várt információhoz jutunk, akkor el vagyunk zárva az újdonságoktól. Sok új dologról tanultam, amikor csak egy kicsit „nézelődtem” és figyeltem, hogy milyen témákról beszélgetnek mások (akiket nem ismertem). Meg tudtam ismerkedni velük, beszélgettünk, kérdeztem, válaszokat kaptam, újat tanultam. A jel / zaj viszony fontos, és nem egyformák az elvárásaink ezen a területen, sőt egy ember esetében is változnak annak függvényében, hogy éppen min és milyen intenzitással dolgozik. Jó esetben jut egy kis időnk új dolgok tanulására is!

Vannak hasonló tapasztalataid kedves Olvasó? Oszd meg velünk!

Munkahely és közösségi háló?

Mire jó a közösségi háló a munkában, a munkahelyen?

Mit gondolsz? Használod?

Erről írtam múlt csütörtökön, és ezt folytatom majd holnapután. Örömmel veszem a véleményeket, megjegyzéseket!

 

Facebook a munkában? Ugyan már! Vagy mégis?

sumall_idea_hatch_egg_bright

Hogyan és milyen fórumot biztosítsunk az együttműködési, együtt alkotási vágynak? Milyen szempontokat érdemes figyelembe venni?

Együttműködés? Igen! Biztos vagyok benne, hogy szeretünk együttműködni, kifejezni a véleményünket, segíteni másoknak abban, hogy fontos információkhoz jussanak. Szívesen segítünk problémák megoldásában, kérdések megválaszolásában. Ez gyönyörűen látszik: a Facebook és a Twitter tele van ilyen beírásokkal és párbeszédekkel.

Miért ne csinálhatnánk ugyanezt a munkánkban is? Mi az akadálya? Az egyik akadálya nyilván az, hogy nem akarjuk a munkával kapcsolatos dolgokat a nagyvilággal megosztani. Ez egy teljesen jogos szempont (bár szerintem lehetnénk kevésbé paranoiásak is sok esetben).

Hát, akkor, csináljuk a cégen belül!

Ha lenne egy vállalati fórumunk az alábbi szolgáltatásokkal és tulajdonságokkal, segítene a projektek tudáskezelésében?

  • Az egész cégre kiterjedő, mindenki által használható.
  • Szabadon lehet új párbeszédeket kezdeni, és a mások által indított témákhoz hozzászólni. A beszélgetés indítója és résztvevői kaphatnak értesítést az új hozzászólásokról (ha akarnak).
  • A beszélgetésekhez kulcsszavakat, témákat lehet rendelni. Ezeket keresésekben lehet használni. A kulcsszavakra fel lehet iratkozni – ez segít abban, hogy a minket érdeklő témákat, beszélgetéseket könnyen megtaláljuk (és értesítéseket is kaphassunk, ha kérünk).
  • Vannak benne csoportok. A csoportokban zajló kommunikáció elsősorban a csoport tagjainak szól, de mások is részt vehetnek benne. A csoportot azért hozzuk létre, hogy egy-egy témát egy helyen, a többitől elkülönítve lássunk és kezeljünk, és a csoport tagjai (ha akarnak) kaphassanak értesítést a történtekről.
  • Lehet zárt és titkos csoportokat is csinálni. Az ezekben történteket csak a csoport tagjai látják.
  • A kereséseket lehet csoporton belülre korlátozni.
  • Fel lehet tölteni dokumentumokat (mindenféle formátumban). Lehet „követni” a dokumentumokat, ami azt jelenti, hogy értesítést kapunk a változásokról.
  • Lehetséges az online együttes munka, pl.: többen egyszerre dolgozhatnak egy javaslaton. Ezt lehet csoportokra korlátozni.
  • A tagok követhetik egymást – vagyis kaphatnak értesítést arról, ha a követett tag új témát indít vagy hozzászól valamihez.
  • Lehet különböző elismeréseket adni, pl.: „like” vagy nyilvános dicséret.
  • A rendszer nyilvántartja a tagok elismertségét, aktivitását és hatását a többiekre. A leaderboard többféle szempont szerint mutatja a „fontos” tagokat, pl.: hozzászólások száma, válaszok száma a tag által indított témákban, a legtöbb résztvevővel vagy válasszal rendelkező beszélgetések, követők száma, stb. Ez egyrészt a tagokat motiválja az aktivitásra és a releváns témák indítására, másrészt az új tagoknak segít megtalálni a fontos embereket (és rajtuk keresztül a fontos témákat és csoportokat).
  • Keresések lehetségesek sokféle szempont szerint, pl.: tagok neve, témák, csoportok, időszak, a szövegben előforduló szavak szerint.
  • Értesítéseket lehet kérni pl.: témákhoz és csoportokba történő hozzászólások vagy dokumentumokon való változtatás esetére.

Szeretném megosztani azokat a tapasztalataimat, amiket egy ilyen rendszer által támogatott nemzetközi együttműködés során szereztem. Előre kell bocsátanom, hogy zöldfülű voltam, semmilyen tapasztalatom nem volt a „közösségi háló” témában. A Facebook és a Twitter teljesen ismeretlen volt számomra. A LinkedIn-en jelen voltam, de azon kívül, hogy nagy ritkán eszembe jutott az adataimat frissíteni, semmit se csináltam ott. Egy szép napon hallottam egy a nagy, globális belső rendszerről, és valamiért felkeltette az érdeklődésemet. Regisztráltam és elkezdtem nézelődni.

Mit találtam?

Elsősorban embereket, akiket valami nagyon érdekelt, foglalkoztatott. Természetesen foglalkoztatta őket az ilyen fajta együttműködés, a lehetőségei, a korlátai, a használatának és elterjesztésének módja. Ők voltak az úttörők (még a hivatalos indulás előtt), és én is közéjük csöppentem. Ezek az emberek figyeltek egymásra, érdekelte őket sok minden, sok különböző dolog, nem mindenkit ugyanazok. Ha találtak valamit a világban, amiről úgy gondolták, hogy a többieket is érdekelheti, megosztották (főleg szakmai dolgokat). Ha egy másik tag írt valamiről, ami érdekelte őket, hozzászóltak. Nagyon jó viták és eszmecserék alakultak ki, amik előre vittek terveket, gondolatokat.

Voltak közöttük, akik igyekeztek „rendet tartani” a nagy tömegben és a sok témában. Ők voltak azok, akik a saját hozzászólásaikat és másokét is ellátták kulcsszavakkal. Ők adtak jó tanácsokat az eredményesebb használat érdekében (pl.: csoportok és kulcsszavak használata). Tipikusan az „old school” tudásmenedzserek voltak ők, akik hozzászoktak az információ rendezett kezeléséhez. Néha úgy tűnt, mintha sziszifuszi munkát végeztek volna, mert a többség (és nem csak a mindenféle X, Y, Z betűkkel jelölt generációk) ezt nem érezték elég fontosnak. Én is részt vettem ebben a tevékenységben – bár nem sose voltam hivatalosan ilyen pozícióban, de ebben szocializálódtam (korom és akadémiai intézeti előéletem miatt), és később is volt részem tudáskezelési kezdeményezésekben.

Azt tapasztaltam, hogy még a lazán vagy alig működő „rend” esetében is nagyon hatékony tud lenni egy ilyen közösségi alapon nyugvó együttműködés. Miért? Egy ok az előbb említett „old school” rendteremtő igyekezete. Nagyon fontos volt az is, hogy sok nyitott, érdeklődő és segítőkész ember volt jelen. Ez még fontosabb is volt, mert nagyon kevés kivételtől eltekintve senki sem „munkaköri kötelesség” miatt volt jelen és működött együtt a többiekkel. Hát akkor miért? Az általános „jó szándék” mellett a saját érdekeik is motiválták őket. Mik voltak ezek?

Miért szeretjük megosztani a tudásunkat, ismereteinket (akár távoli emberekkel is, akiket még sose láttunk)? Miért vagyunk segítőkészek?

Hogy tudjuk ezeket a munkában, a projektekben hasznosítani? Mi a vezetők szerepe?

Mit gondolsz, kedves Olvasó?

Tudjuk? Megtartjuk magunknak? Megosztjuk mindenkivel?

sumall_mobile_phones_touch_app_smiling_happy

Tanulás, tanítás, tudás

Kedvenc témám, és nem csak tanulok és tanítok, de még írogatok ezekről…

Egyre bővülnek a lehetőségeink, új eszközök segítenek minket. Az ezzel kapcsolatos gondolataimat írom le a március elején kezdett blogomban.

Eddig összefoglaltam, hogy mi történt a tudás kezelésében és az együttműködésben a szájhagyománytól az internetes könyvtárakig, a tudás jól szervezett, strukturált tárolásától az internetes keresésig és a széles közösségek szerepéig.

Holnapután belevágok abba, hogy mi történik a cégek kapuin belül…

Várok minden érdeklődőt holnapután ugyanitt!

Más kárán tanul az okos! Tényleg? Hogyan?

A tudással kapcsolatos kérdésekről írok, és ez már a negyedik darabja a sorozatnak. Eddig inkább általánosságban foglalkoztam a témával, most kifejezetten a munkával, a projektekkel kapcsolatos tapasztalataimat és gondolataimat írom le.

sumall-content-soup

Az ismereteink és a tudásunk fontos forrása a munkánk. Közben tanulunk, és a megtanultakat szeretnénk később is hasznosítani. Ugye, a jó pap is holtig tanul? Ugye, nem is olyan új ötlet az élethosszig tartó tanulás!

Ott hagytuk abba a múlt héten, hogy sok-sok munkával, idővel és pénzzel létrehoztuk a létrehozott tudás összegyűjtésére, rendezésére, tárolására és elérésére szolgáló rendszereket. Megkeressük, kiválogatjuk az arra érdemes ismereteket és tapasztalatokat, kulcsszavazzuk, elrendezzük a könnyű megtalálhatóság érdekében, és arra számítunk, hogy a maguk és a kollégáink számára hasznos lesz majd…

Nézzük meg, mi is történik, hogyan jön létre az új tudás!

Az egyik módja az, hogy munka, a projektek során tanulunk új dolgokat és kikristályosodik a meglévő tudásunk. Az így létrejött tudást a munka közben, de inkább a befejezése után (amikor van rá időnk), beírjuk a tudásbázisba. Itt rendszerezzük, írunk bele hivatkozásokat, kategorizáljuk, ellátjuk kulcsszavakkal. Amikor egy újabb projektre készülünk, fel tudjuk használni a korábban felhalmozott tudást. Igen, ez az elmélet.

A gyakorlatban ez nem mindig pontosan így történik. A projektek közben általában sikeres az információ és a tudás megosztása – hiszen itt megvan az érdek és a motiváció. Egy nagyobb létszámú csapatban még ebben az esetben is előfordulhat az, hogy valakinek a tudása parlagon hever, mert más részterületen dolgozik, mint ahol arra szükség lenne, és a munka hevében nem is derül ki, hogy még máshoz is ért (rend és fegyelem van, mindenki a maga feladatával foglalkozik – nincs felesleges fecsegés). Ez van a projekt közben.

Mi történik a projekt végén, amikor dokumentálni kell a megszerzett tudást és tapasztalatot? A projektcsapat gyorsan szétszéled, mindenki megy az újabb projektje után. A projektvezetőnek sem számon kért feladata már az elmúlt projekt. Előfordul, hogy egy eltökélt főnök kikényszeríti a tudás rendezését és hivatalos közzétételét, de ez ritka és rövid életű – idővel elkopik, kihal. Ha nem is széled teljesen szét a csapat, hanem új munkába fog, akkor sem igen jut idő, energia és kedv az utómunkákra.

Tudnak itt az új módszerek segíteni? El tudjuk érni, hogy a projekt más részterületén dolgozó kolléga tudása is hasznosuljon? El tudjuk érni, hogy a projekt során összegyűlt új tudás később hasznosítható legyen?

A hagyományos módszerek részben segíthetnek, de általában sokba kerülne a megoldás. Egy tudásmenedzser megkaphatná a projekt teljes anyagát, és kiböngészhetné belőle a később még hasznosítható információt. (Ne felejtsük el, hogy sok esetben nem csak a végeredmény tartalmaz értékes tudást! Sokszor a tévutak és zsákutcák, a kudarcok értékesebbek a jövőre nézve. „Más kárán tanul az okos.”) Ez az út elvileg járható, a gyakorlatban nem mindig. Nem csak az a gond vele, hogy utólag és „feleslegesen” kellene drága időt fordítani az ismeretek rendezésére. Az sem biztos, hogy a legokosabb tudásmenedzser is tudná, hogy mi lehet releváns egy jövőbeli projekt számára, mit rögzítsen, mit hagyjon feledésbe merülni. Ha túl nagyot merít, akkor használhatatlanul nagy lesz a tudásbázis…

Hogyan lehet ezen változtatni? Van olyan megoldás, ami nem kerül sokba, de hatásos?

  • Képzeljük el, hogy a projekttel kapcsolatos kommunikáció (főleg a megoldások keresése, a problémák megbeszélése, a kérdések megválaszolása) rögzítésre kerül egy olyan rendszerben, ami később jól kereshető.
  • Képzeljük el, hogy a projekt tagjai motiváltak abban, hogy tudásukat, ismereteiket „villogtassák” a projekten belül és kívül is.
  • Képzeljük el, hogy a projekten kívüli dolgozók is érdekesnek találhatják a projekt egyes részeit, és szeretnék saját ismereteiket, tapasztalatukat beleadni.
  • Képzeljük el, hogy a projektnek hirtelen (és rövid időre) szüksége van olyan ismeretre, amivel a projekt tagjai nem rendelkeznek (és nincs erőforrásuk a kutatásra), és mégis meg tudják gyorsan találni.

Lehetséges ez? Szerintem igen – „és ez nem csak afféle szerény vélemény; határozottan állítom, hogy tény, tény, tény”, hiszen személyes tapasztalaton alapul.

Hogyan?

Egy idézet az IMD innovációval foglalkozó professzora (Howard Yu) írásából:

companies must construct environments and communication platforms that enable opportunities and ideas to find each other – where people can contribute, regardless of whether they are employees, users, partners, suppliers or virtual communities

Itt lép be az új technológia, ami segít az embereknek az együttműködésben. Együttműködés? Igen, valóban együttműködés, és nem csak a szabályok által kikényszerített mértékben. Hitem és tapasztalatom szerint az emberek általában szeretnek együttműködni, szeretnek hasznosak és relevánsak lenni – akkor is, amikor ezért közvetlen ellenszolgáltatásban nem részesülnek. Használjuk ki ezeket a vágyakat a munkában és a projektekben is! Biztosítsunk nekik fórumot és ismerjük el az ilyen tevékenységeket is! (Nem pénzre gondolok – vannak az elismerésnek más módjai is, pl.: a kollégák elismerése, a hírnév, a dicsőség, a versenyben elért eredmény.)

Hogyan és milyen fórumot biztosítsunk az együttműködési, együtt alkotási vágynak?

Milyen szempontokat érdemes figyelembe venni? Milyen segítségre van szükségük a szervezeteknek az új lehetőségek kiaknázásához? Valóban csak egy új eszközről van szó, amivel egy kicsit másképp csináljuk ugyanazt?

Itt folytatjuk a jövő héten…

Mik a kérdéseid kedves olvasó?

Hogyan keresünk és találunk?

sumall-feedback-envelope-commerce

Annyiféle útja-módja van az információ és a tudás tárolásának, megosztásának, megkeresésének…

  • Miért éppen az egyiket vagy a másikat választjuk?
  • Fontosak az eszközök? Nem mindegy, hogy mivel próbálkozunk?
  • Van itt értelme olyasmikről beszélni, mint Facebook, Twitter, LinkedIn, Yammer, …?
  • Van ezeknek szerepük tanulásban, kutatásban, munkában, projektekben?

Ezekről a témákról kezdtem blogolni nemrég, és hamarosan jön a következő darab. Mi volt eddig?

Holnapután jönnek a projektek

Várlak, kedves olvasó!  🙂

 

 

Találjuk meg!

A múlt héten belefogtam a tudás kezelésének, tárolásának, megtalálásának kérdéseibe, és elkezdtem írni arról az újfajta megoldásról, amivel pár éve találkoztam. Az együttműködés a kulcsszó!

sumall-guide-owl

Az emberiség felhalmozott rengeteg ismeretet és tudást. Az ismeretek könyvek és folyóiratok millióiban és a világ minden országának könyvtáraiban gyűltek és gyűlnek az ókortól napjainkig, és ma már nagyrészt elektronikus formában is elérhetők (az Interneten és zárt rendszerekben is). Ezeket kiegészíti és mennyiségben felülmúlja az a sok írás, ami eleve elektronikusan keletkezik minden nap: blogok, a Facebook, Twitter, LinkedIn és sok más rendszer tárolja kisebb és nagyobb, fontos és kevésbé fontos írásainkat.

Itt nem csak a mennyiség növekedése fontos! Nagy változás történt a rendszerezésben és a kereshetőségben is.

Először a hagyományos módszerek kerültek be a számítógépek világába. A kulcsszavakat, indexeket és kartotékokat adatbázisokba rendezték; egyre könnyebb lett a kulcsszavazás, az indexek készítése és a többrétegű struktúrák kialakítása. A következő lépés „szabad szöveges” keresés megjelenése volt, ez óriási lehetőségeket nyitott meg a kutatók és a tanulni vágyók előtt, hiszen már nem csak a könyvtárosok és szerzők által megadott kulcsszavak, hanem az egész szöveg alapján tudtak keresni – és találni. Ez sokáig jól működött, jól lehetett használni, de hamar eljött a „vég”.

Emlékszünk az internetes keresés problematikus napjaira? Alig lehetett értelmes eredményeket kapni a keresésekre. Hogyan történt ez? A weblapok tulajdonosai növelni akarták a látogatóik számát, és ezt a keresés „optimalizálásával” tudták elérni. Figyelték, hogy milyen szavakra keresünk gyakran, és azokat elhelyezték a szövegben és a kulcsszavak között, függetlenül a valódi tartalomtól. Az első 10-20-30 találat között már sok esetben egyetlen releváns sem volt – csak az ilyen mesterségesen kreált találatok. Meg kellett változnia a keresésnek! Az egyik változási irány technikai volt. Új, zseniális algoritmusok (és hihetetlen számítási és tárolási kapacitások) jöttek létre – ezek már nem csak a szavak előfordulásait, hanem a kontextust is figyelték. (Persze a másik oldal sem tétlenkedett, kiismerte és kijátszotta ezeket a szűrőket, ezért egyre finomabb szűrések jöttek és jönnek létre a „trükkök” semlegesítésére. A Google rendszeresen változtatja a keresési és szűrési módszereit.)

Ugorjunk egy kicsit, hagyjuk egy időre az egyre kifinomultabb keresést – beszéljünk a közösségi hálóról (igen, Facebook és a többiek)!

Hogy kerül ez ide? Ömlik ránk az információ, és tudjuk, hogy jelentős részét „nyomják”, vagyis el akarnak érni vele valamit: befolyásolni akarják a vásárlási szokásainkat vagy a politikai preferenciánkat. Hogyan védekezünk ez ellen? Kiválasztjuk azokat a forrásokat, amiket megbízhatónak tartunk. Melyek ezek? Felmérések szerint (és ez nem is lep meg) családtagjaink, barátaink és ismerőseink vannak a megbízhatósági listánk elején. A megbízhatóságot ki kell érdemelni, és el is lehet veszíteni. Hogy jön ide a közösségi háló? Ott is szerzünk ismerősöket, és ott is találkozunk az ismerőseink által ajánlott és megosztott információval, tudással. Ha sok ismerősünk áll mögötte, vagy kevés, de olyan, akiben megbízunk, relevánsabbnak és valóságosabbnak gondoljuk az információt. A közösség értékeli és minősíti a megosztott tartalmat, információt és a megosztóját is.

Hogyan keresünk ma tudást vagy információt? Nem múlt el teljesen a „régi” módszer – még mindig fordulunk szakkönyvekhez és lexikonokhoz, de ez egyre kevésbé jellemző (különösen nem abban a generációban, amely már az interneten nőtt fel). A szabad szöveges, alapos meggondolás nélkül végzett internetes keresés sokkal gyakoribb – és sok esetben eredményesebb is.

Azzal, hogy rengeteg barátunkat és ismerősünket (és az ő ismerőseiket is) egy pillanat alatt tudjuk elérni a kérdéseinkkel, új lehetőségeket is kapunk. Feldobjuk a kérdést a közösségnek, és várjuk a válaszokat. Általában nem is hiába. Persze a válaszok száma és minősége erősen függ attól, hogy milyen körben és hogyan kérdezünk. A különböző fórumok (Facebook, LinkedIn, Twitter, munkahelyi, szakmai és érdeklődési közösségek) másképp működnek, más a használóik köre, és azok másképp viselkednek.

A következőkben a szakmai, munkahelyi közösségekkel foglalkozom. Mi ezeknek a sajátossága? Az együtt dolgozó, egy körbe tartozó emberek között az együvé tartozás miatt általában a bizalom valamilyen szintje eredendően jelen van és vannak közös céljaik is. Ez a kiindulási pont akkor is igaz, ha egyáltalán nem ismerik egymást. Ennek következtében szívesebben és kevesebb fenntartással osztják meg a tudásukat ebben a körben.

A jól megtervezett és kidolgozott ellenére, érdekes módon, folyamatosan küzdünk a tudásmenedzsmenttel a munkában és a projektekben…

Miért?

A módszerek és rendszerek megvannak. Bennük van rengeteg idő, munka és pénz. Vannak kialakult, kipróbált folyamataink. Alkalmazunk embereket, akiknek az a munkájuk, hogy összegyűjtsék a létrehozott tudást és ismereteket, és azokat rendezzék, kulcsszavazzák, csoportosítsák és elérhetővé tegyék mindenki számára.

Miért állítom mégis azt, hogy a sok munka – az ezzel foglalkozó emberek gondos és precíz munkája – mégsem old meg minden problémát?

Ehhez meg kell válaszolnunk néhány kérdést…

Hogyan jön létre az új tudás? Hogyan örökítjük meg? Hogyan hozzuk mások tudomására?

Hogy találjuk meg azokat, akiket érdekel, akiknek hasznos lesz majd? Összetalálkozik a kínálat és a kereslet (helyben és időben)? Hogy befolyásolja egy új eszköz ezt a folyamatot?

Itt folytatom a jövő héten…

Kedves olvasó! Mit gondolsz erről a témáról? Neked milyen kérdéseid vannak?

Működjünk együtt!

Arról írtam a múlt héten, hogy a tudás hatalom. A tudást nem csak birtokolni akarjuk, hanem meg is akarjuk osztani másokkal. Most a tudás megosztásába, az együttműködésbe vágok bele.

sumall-sending-thoughts

Majdnem három évig volt szerencsém egy világméretű belső együttműködési és tudásmegosztó rendszerben dolgozni, és nagyon megszerettem azt az új „közösségi” együttműködést. A tagok száma százezer körül volt, és több tízezer aktív is volt közülük.

Nagyszerű új lehetőségekkel találkoztam ott! Ezekről mesélek ma egy kicsit…

Először igen szkeptikus voltam, mert nem volt semmilyen tapasztalatom a „közösségi háló” használatában, és annyi rosszat beszéltek róla. Nem volt Facebook és Twitter account-om, a LinkedIn-en is éppen csak jelen voltam, a Google+ is kimaradt az életemből. Azután jött ez a céges „valami”, és meg akartam nézni, tudni akartam, hogy miről van szó.

Olyan emberekkel találkoztam, akik érdeklődtek a többiek dolgai iránt és nyitottan beszéltek a saját munkájukról. Gyorsan kialakultak kapcsolatok, és sok segítőkész emberrel ismerkedtem meg. Először inkább egy jó társaságnak tűnt, együtt alakítottuk ki ennek az új belső szolgáltatásnak a használati módját, valójában együtt fedeztük fel, egymást irányítgattuk…

Sokat tanultam közben a gyakorlottabb, tapasztaltabb kollégáktól, főleg amerikaiaktól, ausztráloktól és angoloktól.

Mire használtuk ezt az együttműködési lehetőséget azon kívül, hogy megismerkedtünk magával a módszerrel, a lehetőségeivel, és egymással?

  • Kérdések és válaszok – főleg a munkához kapcsolódóan.
  • Újdonságok megismerése. Milyen új dolgokkal foglalkoznak a kollégák más irodákban, más országokban?
  • Hozzáértők megtalálása feladatokhoz és projektekben. Van-e valaki, aki már korábban foglalkozott az adott témával, van tapasztalata, vagy érdekli, szeretné megtanulni?
  • Újfajta témához, feladathoz kinek van kedve, kinek van szabad kapacitása, ki tud bekapcsolódni, ki tudja esetleg vezetni?
  • Gyors, közvetlen kapcsolat a felső vezetéssel. Mindkét irányban gyorsult az információ áramlása, laposabb lett a szervezet.
  • Jó és érdekes munkafeladatok megtalálása.  A frissen megszerzett szakmai tudásomhoz van-e valakinek projektje, feladata?

Most mindjárt mondhatod, kedves olvasó, hogy éppen az ilyen kérdésekre találtuk ki annak idején a jobbnál jobb rendszereket az intézményi tudás és ismeretek kezelésére és nyilvántartására. A dolgozók munkája, elérhető szabad kapacitása is elérhető a jól megtervezett rendszerekben.

Valóban sok munka és szervezés testesül meg a rendszereinkben.

Kialakult – sok munkával kialakítottuk – a tudás strukturált, szervezett, rendezett tárolását. Ezt a munkát nagyrészt erre szakosodott könyvtárosok és „tudás menedzserek” végezték és irányították, és jelentős szakirodalma jött létre. Azt is mondhatjuk, hogy megteremtettük a tudáskezelés tudományát, a tudást a tudás kezeléséről. Létrehoztuk azokat a struktúrákat és módszereket, amelyek segítették a hatalmas tudásvagyon felhasználást, a kívánt információ megtalálását. A klasszikus módszerek és megoldások a hagyományos könyvtárakban testesülnek meg. A kulcsszavak, indexek, kartotékok, a könyvek és folyóiratok tárolásának többdimenziós rendszerei generációk munkáján alapulnak.

Mára csökkent a könyvtárak kis fiókos szekrényeiben lévő kartonok használata. A számítógépesítés már évtizedekkel ezelőtt megkezdődött, és az egyre nagyobb és gyorsabb számítógépes rendszerekben egyre több információt lehetett tárolni, egyre könnyebb lett a kulcsszavazás, az indexek készítése és a többrétegű struktúrák kialakítása.

A keresésben is megjelentek új lehetőségek, amikor létrehozták a „szabad szöveges” adatbázisokat. Ezekben már nem csak a szerzők, címek, kiadók, egyéb bibliográfiai adatok, és a mások által korábban létrehozott keresőszavak szerint lehetett keresni, hanem a könyvek, folyóiratok teljes szövege alapján. Ez óriási lehetőségeket nyitott meg a kutatók és a tanulni vágyók előtt! Az elektronikusan feldolgozott kiadványok mennyisége gyorsan nőtt, és egyre jobban kellett érteni a kereséshez, ha gyorsan és eredményesen akartunk keresni – fejlődött a keresés tudománya is.

Hova lesz ez a sok munka, a sok rendszerezés és kategorizálás, ha elkezdjük a „közösségi” megoldásokat használni ezen a területen? Nem öntjük ki a fürdővízzel a gyereket is? Lemondunk a kulcsszavakról és az ismeretek strukturált elrendezéséről?

Nem az lenne inkább előnyös, ha beterelnénk a közösségi rendszerekben megjelenő energiát a meglévő tudásbázisok használatába?

Nem borít már be minket a sok információ, ami ránk ömlik a Facebook, Twitter, LinkedIn csatornáiból? Kell nekünk egy újabb hasonló csatorna? Tudunk majd dolgozni ebben a zajban?

Mit gondolsz kedves olvasó?

Izgalmas főiskolai gyakorlati óra, esettanulmány megvitatása

Nagyon élveztem a mai gyakorlati órát az “Executive MBA for IT” kurzus hallgatóival (www.bkf.hu). Két elképzelt esetet vitattunk meg, mindkettő olyan helyzetet írt le, amikor egy vállalati felvásárlás után meg kell teremteni az egységes informatikai szervezetet. Érdekes kérdéseket merültek fel.

Az egyik esetben a kisebb, felvásárolt, cég sikeres volt egy informatikai projektben (az egységes ügyfélszolgálat bevezetésében), amibe az anyavállalat belebukott. Izgalmas vita alakult ki a helyzet létrejöttének feltételezett okairól és a megoldási lehetőségekről. Látszik, hogy a hallgatók rendelkeznek tapasztalattal sikeres és sikertelen projektekben is.

Ebben a feltételezett esetben a kezdeti ellenállást nem sikerült leküzdeni. Az egységes IT ügyfélszolgálat eleinte lassítja a problémák kezelését. Már nem lehet közvetlenül a jól ismert Józsihoz fordulni, aki az ilyen problémákra mindig gyors megoldást talál. Az ügyfélszolgálat fogja őt bevonni, ha kell. Eleinte, persze, kell – és így az ügyfélszolgálat csak felesleges lassító áttételnek látszik. Addig el kell jutni, hogy Józsi tudása részévé váljék a szervezet tudásának, ne csak ő legyen birtokában. Ezután lesz hatékonyabb az új megoldás, és majd akkor is működik, amikor Józsi szabadságon van, vagy már nem is dolgozik itt.

Tetszett az emberi tényező elemzése is. Valóban sok múlik mind a vezetőkön, mind azokon, akik “elszenvedik” a változásokat. A vezetők szerepe különös hangsúlyt kapott:

  • Hogyan állapítják meg és kommunikálják a változás céljait?
  • Mivel ösztönzik a résztvevőket és a felhasználókat?
  • Hogyan “adják el” a célokat és az elérésükhöz szükséges áldozatokat? Meg tudják győzni az érdekelteket, hogy érdemes elviselniük a kezdeti kellemetlenségeket és a hatékonyság időleges csökkenését?
  • Mikor jön el az ideje, annak hogy határozott lépéseket tegyenek az oktalan ellenállás ellen? Mikor kell egy-egy akadékoskodót eltávolítani?

Beszéltünk arról a sajátos szituációról, hogy az új leányvállalat sikerét és tapasztalatát hogyan tudja átvenni az anyavállalat. Mekkora szerepet kaphat a felvásárolt cég a sikertelen projekt rendbetételében? Ha a nem szeretett, sikertelen bevezetést most a kisebb cég emberei akarják sikerre vinni, van-e rá lehetőségük?

Hogyan kell a siker érdekében megszervezni a projektet? Az ügyfélszolgálatot teljesen a leány kezébe tehetjük, vagy közösen kell csinálni? Abban maradtunk, hogy a közös megoldás a jobb, de nagyon oda kell figyelni, hogy a sikertelenség után az anyavállalati résztvevők motiváltak legyenek. Fel kell használni a leányvállalati siker kovácsainak tudását és tapasztalatát, amit átadnak új kollégáiknak.

Hogyan lehet az előző sikertelen nekifutás után ismét belekezdeni a megvalósításba? Fel kell használni a másik sikeres projekt tapasztalatait. A kommunikációban támaszkodni lehet az ott elért eredményekre. Még így is nehéz lesz túllépni az előző kudarcon és új lendülettel belefogni.

Remélem, hogy a hallgatók számára hasznos volt a vita, eszükbe jut majd, amikor hasonló problémával szembesülnek.