Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?

 

Reklámok

Evolúció vagy revolúció?

Lesz forradalom, vagy szépen, csendesen surranunk át egy új világba?

cognitive-watsonA technológiai változások most ismét forradalmiak lehetnek, ha valóban betörnek a munkahelyekre azok a csodás képességű gépek (Watson, D-Wave), amikről egy ideje olvasunk. Hogy állunk ellen, vagy, hogy állunk az élére ennek a változásnak? És miért? Megvannak a képességeink az egyikre vagy a másikra? Ha még nincsenek meg, hogyan szerezzük meg őket?

Már jó ideje az az érzésem, hogy meg kell szabadulnunk attól a tévképzettől, hogy a munka és a tanulás két különböző dolog. A most folyó változások és a felmérések előrejelzései ezt alá is támasztják, amikor kiderül, hogy a konkrét munkafolyamattal kapcsolatban korábban elsajátított tudás sokkal kevésbé fontos, mint a változás és a tanulás képessége – és ez a tanulás természetesen a munka közben történik. Nem egészen új dolog ez: az „on-the-job training” régen létezik, de valójában nem övezte nagy megbecsülés. Persze, hiszen nincs róla kiállított bizonyítvány, nehezen ellenőrizhető.

Most azt olvashatjuk az Accenture tanulmányában, hogy a meglévő tapasztalat hátrébb került a követelmények listáján a dolgozók kiválasztásában. Sokkal fontosabb a változáshoz való pozitív viszony, a gyors tanulás és az alkalmazkodás. Ennek nagyon örülök, mert nekem mindig ez volt a természetes. Honnan is tudhatnánk előre, hogy 2-3-4-5 év múlva milyen tudásra lesz szükségünk? Nem cserélgethetjük néhány évenként a munkatársakat! Sokkal jobban járunk, ha a meglévők változnak a céggel és a követelményekkel együtt.

Éppen ezt szerettem a CIO munkámban (és a kollégáim egy részének is ez volt vonzó). Bár a munkakörnek nem változott a neve, néhány évenként jelentős részben megváltozott a tartalma. Időnként visszatekintve azt láttam, hogy már alig valamit csináltam azokból a dolgokból, amik 3-4 évvel korábban az időm nagy részét kitöltötték. Mindig jöttek az új típusú feladatok.

Az informatikusok a szerencsések közé tartoznak ebből a szempontból. Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint mik azok a szakmák, amelyekben hasonló a helyzet, ahol néhány évenként lényegesen megváltoznak a feladatok?

Ha ilyen képességű embereink vannak, akkor a céget és őket magukat is sokkal kevésbé veszélyezteti az üzleti és a technológiai környezet gyors változása. Az ilyen dolgozók nem fognak irtózni az automatizálástól, ami megváltoztatja a munkájukat, és így érdekesebb lesz és több lesz benne a kihívás. Nem fogják akadályozni a gépek bevezetését, és örömmel fognak lemondani a régi, mechanikus munkákról a magasabb szintű tevékenység érdekében.

Mi lesz ez a magasabb szintű tevékenység? Ki lehet fejleszteni új algoritmusokat az adatok és az információ elemzésére – ezzel növelni az üzleti tevékenység eredményességét. Fejleszteni lehet a rendszereket és a folyamatokat, hogy új gyártási folyamatok és szolgáltatások támogatására is képesek legyenek. A gépi intelligenciára támaszkodva lehet az adatokat gyorsabban elemezni. Ebben az értelemben a gép „kolléga” lehet.

Ez persze nem megy magától. Kell hozzá az a vállalati kultúra, amiben nem csak szólam, hogy „az ember a legfőbb érték”, hanem így is gondolják a vezetők. Ebben az esetben invesztálni fognak a dolgozók képzésébe és fejlesztésébe, támogatni fogják őket az új szerepek elsajátításában. Ezt nem emberbaráti szeretetből, hanem a cég érdekében fogják megtenni. Ebben az elsődleges szerep a vezetőké (mind az üzleti, mind az IT területen) – nélkülük nem megy.

Ha igazán jól akarjuk csinálni, akkor már az új technológia megjelenése előtt el kell kezdeni a felkészülést. Meg kell tervezni, létre kell hozni az új helyzetnek megfelelő új munkaköröket, és el kell kezdeni a meglévő csapat képzését ezekre az új munkákra. Az IT-s szerepeknél maradva: a rendszergazda (rendszermérnök) megtervezheti az automatizált folyamatokat, irányíthatja a bevezetésüket, és az új folyamatok gazdája lehet belőle. Ebben az esetben nem akadályozni, hanem támogatni fogja az új módszerek bevezetését. Ne gondoljuk azt, hogy a felkészülés feladata csak a munkáltatóé! A dolgozónak is figyelnie kell a technológia változását, észre kell vennie, hogy mi „veszélyezteti” az ő megszokott munkáját. Ha nyitottan viszonyul az új dolgokhoz, elébe tud menni a változásoknak. Már készen állhat az újfajta feladatokra, begyűjtheti a szükséges tudást, mire a változás eléri a munkakörét. Akár ő maga is javasolhatja a változást

Az automatizálás nem valami nagyon új dolog. Eddig is sokszor vezettünk be új munkamódszereket, automatizáltunk folyamatokat, és a dolgozók simán alkalmazkodtak az új helyzethez.

Mi a különbség? Gyorsabb és nagyobb a változás. Eddig mesterséges intelligenciát nem nagyon használtunk. Ha volt is valami, amit annak neveztünk, a közelébe sem jött annak, ami a hamarosan elérhet minket. Ha a Watson vagy a D-Wave képességeit megközelítő csodagépek jelennek meg a munkahelyeken, a változás ijesztő is lehet. Megjelennek majd? Megengedhetik maguknak a cégek, hogy ilyen gépeik legyenek? Aligha! Ilyen gépet nem lehet venni, csak fejleszteni lehet – és a fejlesztésbe csak kevés cég foghat bele.

Rendben, akkor meg miről beszélünk? A mesterséges intelligencia még sokáig nem fogja érdemben befolyásolni a munkánkat! Vagy talán mégis? Hogyan? Pénzt is akarnak csinálni ezekből a csodás gépekből a tulajdonosaik, ezért a felhőbe teszik őket, onnan meg bárki használhatja a tudásukat. Mennyibe kerül a használat? Nem tudom, de nem lehet nagyon drága, ha a százhúsz dolláros gyerekjátékban is benne van a Watsonnal való kapcsolat.

Szóval, készüljünk fel, érdemes. Kövessük a technológia fejlődését, értsük meg, hogy az mit jelent nekünk. Keressük meg, hogy miben és miért lesz jó nekünk, és készüljünk fel az okos gépekkel való közös munkára. Nem mindegy, hogy ki irányítja majd a másikat! Az IBM által felvázolt jövőkép szerint az ember tanítja a Watsont, és a Watson segíti az embert a munkájában, vagyis az emberé a vezető szerep. Ehhez persze okos, felkészült emberek kellenek. Mi akadályoz meg bárkit is, hogy azzá váljék a saját szakterületén? Fogjunk bele, készüljünk fel!

Kedves Olvasó! A saját szakmádban, munkádban hogyan tudnád a Watson segítségét felhasználni? Jó lenne az, ha rengeteg könyv és adatbázis tartalmának elemzése alapján gyorsan javasolna válaszokat a problémáidra?

Előzmény: Mi lesz veled?

Rokon téma: Összekapcsolt mindenség

 

Tanítás, tanulás felsőfokon

A félév végén leül a tanár, végiggondolja, hogy mit csinált, mit ért el – és mit csináljon másképp…

thinkingA jövő héten vége az őszi félévnek, és ezen a héten már elkezdődik a tavaszi. Nem igazán jut idő a kettő között az elmélkedésre és a tapasztalatok leszűrésére, de ma eszembe jutott, hogy mégis jó lenne megtenni.

Mit tanítottam az elmúlt félévben?

  • A Budapesti Metropolitan Főiskolán az „Executive MBA for IT” szakon a szokásos tárgyamat, az informatikai üzemeltetést. Ez diplomás, szakmai gyakorlattal rendelkező embereknek szóló kurzus. Ők érdeklődnek, tudják, hogy hasznos nekik, amit tanulnak, sokuk maga fizeti a tandíjat. Az órákra eljönnek, és aktívan részt vesznek a közös tanulásban és tanításban. A létszám mindig 20 körül alakul. Ez jó létszám, van idő az együttműködésre, mindenkinek jut lehetőség saját prezentáció tartására.
  • A Zsigmond Király Főiskolán ebben a félévben csak az infrastruktúramenedzsment tárgyat tanítottam a gazdaságinformatikus hallgatóknak (nappalin és levelezőn) kis létszám és kis óraszám mellett. Kevesen voltunk ahhoz, hogy valódi együttműködés, interakció, egymástól való tanulás jöjjön létre.
  • A CEU Business School ebben a félévben is izgalmas és érdekes feladatokat adott. Két alkalommal tarthattam az informatikai vezető (CIO) munkájáról, jelenéről és jövőjéről 3-3 órát az „IT for Managers” MSc kurzuson. Ez olyan téma, amire minden félévben lehet és kell új dolgokkal készülni, mert gyorsan változik a vállalati informatika szerepe és helyzete. Mindig lehetőségem van a friss szakirodalomban elmerülni az órák előtt.
  • Szintén a CEU-n voltam tagja a képzeletbeli bank felső vezetésének azokban a helyzetgyakorlatokban, amelyekben a bank IT-osztálya jött egy-egy kritikus fontosságú projekt általuk javasolt megoldását „eladni”, megszerezni az igazgatóság jóváhagyását és a szükséges pénzt.
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán három társaságnak is tanítottam az őszi félévben (ott később kezdődött, és csak most ér véget a félév). Mostanában ezek jelentik számomra a legtöbb izgalmat és kihívást, ezért ezekről írok majd részletesebben.

Előtte még vissza a Metropolitan Főiskolára, ami januártól már Metropolitan Egyetem lett. Itt nagyon szeretek tanítani, mert minden félévben kb. 20 komolyan érdeklődő felnőtt emberrel találkozom, akiket nem csak tanítok, hanem tanulok is tőlük. A tananyag struktúráját az ITIL (Information Technology Infrastructure Library) adja, ami három évtized alatt rengeteg ember által összeállított és állandóan fejlesztett tudás gyűjteménye. Jó ötvözete az elméletnek és a gyakorlatnak, mert valójában a gyakorlat ismeretében létrehozott elmélet – a legjobban bevált módszerek összegzése, szintézise. Erre a struktúrára építem rá a saját közel 20 éves informatikai vezetői tapasztalatom bemutatását, és a hallgatók egy része is a saját hasonló tapasztalatát mondja el nekünk az órai prezentációjában. Mások behoznak nem informatikai témákat is, amiket ugyanennek a módszertannak a szemszögéből mutatnak meg nekünk. Ezek igazán izgalmas témák, és azt bizonyítják, hogy a jó minőségű szolgáltatások alapelvei szakterülettől függetlenek lehetnek. A cél nem csak az informatikában, hanem más területeken is az kell legyen, hogy a használónak valódi értéket nyújtsunk – és ezt előre megállapodott és mindenki számára világos szabályok szerint és megegyezett költségen belül. Ahol az informatika már magas érettségi szintet ért el, ott mostanában sokszor éppen az jelenti a problémát, hogy az informatikai területen bevezetnek jól megtervezett folyamatokat, amik nem illeszkednek az üzlet kevésbé átgondolt folyamataihoz.

MET-2015-osz-mennyire-hasznos-prezentaciok

A hallgatók szeretik ezt a tárgyat, úgy találják, hogy hasznos a számukra, tanulnak belőle. Minden félév végén megkérem őket, hogy mondjanak névtelenül véleményt. A legutóbbi félévről született vélemények összegzése itt látható. A jelek szerint az elmélet és a gyakorlat arányát sikerült jól eltalálnom a számukra, és sikerült érdekessé tennem az órákat. Majdnem mindenki elég sok újat tanult – vagy tőlem, vagy a kollégáktól. A végén azt kértem tőlük, hogy a saját tudásukat értékeljék, és nagyon reális képet festettek róla.

A Metropolitanon ebben a félévben is fogok tanítani, és örömmel teszem. A nyitott kérdésekre adott válaszok irányt is mutatnak, hogy min dolgozzak még, min változtassak, hogy még hasznosabb legyen a hallgatóknak.

Azt ígértem, hogy a Wekerléről írok részletesebben. Itt három tárgyat tanítok, mindhármat a marketing és kereskedelem szakon tanuló külföldi hallgatóknak. (Ennek megfelelően angolul.) A tárgyak a gyakorlatra fókuszálnak. Minden órán kell a hallgatóknak kisebb vagy nagyobb feladatokon dolgozniuk, néha házi feladat is van.

A posztgraduális informatika és infografika tárgyat diplomás, szakmai tapasztalattal rendelkező fiatalok tanulják, akik sokféle szakmából jöttek (jog, közgazdaságtan, geológia, bank, turizmus, oktatás), és az a céljuk, hogy azt a sok hasznos ismeretet, amit az itteni MBA képzés során megszereznek, konkrét haszonra váltsák majd. 93% volt a részvételi arány, ez kiemelkedően jó, és mutatja az érdeklődésüket. Biztos vagyok benne, hogy sok olyan dolgot tanultak meg, gyakoroltak be, aminek hasznát veszik a munkájukban. A modern marketinges technológiák közül alap szinten gyakorlatot szereztek a blogolásban, az infografikák készítésében, a közösségi együttműködésben és az email hírlevelek küldésében. Profi szakértőnek, persze, egyikben sem mondhatjuk őket – ezek a témák mind megérdemelnének egy-egy külön tanfolyamot, de ismerik, tudják használni mindegyiket. Abban maradtunk, hogy folytatják a gyakorlást ezeken a területeken, nem hagyják elkopni a megszerzett tudásukat.

Összességében csak jót tudok mondani a csapatról. Néhányan egy kicsit nehezen lendültek bele a munkába. Volt, akinek az elején elég sokat kellett segítenem, amíg belejött a majdnem folyamatos órai munkába, de a végére mindenki aktív lett és igazán akart tanulni és jó eredményt elérni. Többen is visszatértek korábbi feladatokhoz, és újra megcsinálták azt, ami először gyengén sikerült. Az volt a jellemző, hogy valóban odatették magukat a feladatok megoldása során. Nem próbálták meg “alibi”, éppen csak jó megoldással kiszúrni a szemem, hanem valódi szövegeket írtak (töltöttek le, és használtak fel), gyűjtöttek képeket, hivatkozásokat.

Tőlük is kértem névtelen kérdőíven való visszajelzést, de eddig csak nagyon kevesen válaszoltak. Mit találtak érdekesnek és hasznosnak? A Google táblázatok és az email kampány (hírlevél) vitte el eddig a pálmát, de a blogolás és a szófelhők (word clouds) készítése sem sokkal maradt le. Itt látszik a teljes kiértékelés, ami még bővül majd, ahogy többen válaszolnak. Az eddigi válaszolók szerettek volna több órát, és más témákat is tanulni. Meglátjuk, hogy lehet-e majd bővíteni a jövőben…

Az alapszakon (BA) és az előkészítő éven tanulók esetében látszott, hogy ők még fiatalabbak, alig valakinek van munkatapasztalata, most ismerkednek a felsőoktatással. Szemben az előzőekben említett csapattal, ahol a túlnyomó többség jelest kap, itt csak a hallgatók fele tudta teljesíteni a követelményeket, a többiek újra nekifuthatnak. Mit tanultak? A Microsoft Word egyes rejtelmeit, a Google dokumentumok és táblázatok használatát, az ezekkel való közös munkát, együttműködést, és hasonló alap szintű ismereteket. Nem csak ez volt – jutott időnk a marketingesek egyik fontos eszközére, a blogolásra is. Erre rendesen rácuppantak, és lelkesen írták a bejegyzéseket, gyakorolták a hozzászólásokat. Többen is túlteljesítették a követelményeket, mind darabszámban, mind minőségben (képek, hivatkozások). A következő félévben ők is hasonlóan érdekes témákat kapnak, mint most a „nagyok” – remélem, még lelkesebbek lesznek.

Kétféléves statisztika tárgyat tanítok másodéveseknek, akiket már megismertem az előző tanévben, amikor informatikát tanultak tőlem. Ez kicsit más, valamivel több benne az elmélet, de minden órán sok kisebb-nagyobb gyakorló feladatot is megoldunk együtt, vagy a hallgatók önállóan. Az első félévben sikerült lerakni az alapokat, amikre a marketing, logisztika és pénzügy területén hasznos statisztikai ismereteket építjük majd a másodikban.

A most kezdődő félévben a Wekerlén mindhárom tárgy folytatódik.

A ZSKF-en az infrastruktúramenedzsment nagyobb létszámú lesz (20 feletti), és mellette ismét lesz mobil biztonság. Ez alaposan megdolgoztat, mert a terület nem évről évre, hanem hónapról hónapra változik. Minden pillanatban megjelennek új típusú veszélyek és új válaszok is ezekre. A nagy változás pedig az, hogy a mobil eszközök használata mára már nem valami furcsaság, vagy feltörekvő terület, hanem ez lett a tipikus. Majdnem minden mobil eszközökön történik. Ez teljesen felforgatja a biztonság kezelését is. Ma van az első órám ebben a félévben, és már a felvezetést is alaposan átdolgoztam a tavalyihoz képest. Nem ülhetek a babérjaimon, hétről hétre újítanom kell a tananyagon. Ettől érdekes 🙂

Ami újdonság ebben a félévben, az Óbudai Egyetemen az ITIL-alapú szolgáltatásmenedzsment tárgy. Erre még készülök – az alapokat az ottani korábbi tanévek anyaga és a saját tapasztalataim adják. A félév után majd kiderül, hogy mennyire jól tudtam összerakni és átadni az ismereteket.

Kedves Olvasó! Ez az írás eltért a szokásostól, de remélem, nem untattalak vele. Szívesen mesélek ezekről a dolgokról, amik az időm nagy részét kitöltik – nem elsősorban a tanórák alatt, hanem a készülés, a feladatok előkészítése és kiértékelése közben is. Örülök, amikor úgy érzem, hogy sikerült értéket adnom a hallgatóknak. Nem örülök, amikor nem sikerül, hanem azt látom, hogy nem érzik hasznosnak és fontosnak a témát.

 

Idegen tollakkal

Nem tudtam ellenállni a késztetésnek – a mai írásom a múlt heti cikkemre érkezett válaszok alapján készült.

Corvus_Sidney_wireNagyon értékes hozzászólásokat és kiegészítéseket kaptam a legutóbbi írásomra, amiben a januári ITBusiness Club összejövetellel foglalkoztam. A téma az IT-s munkaerőhiány volt.

Több helyen szóltak hozzá az olvasók, és így nem is mindig látták egymás hozzászólásait. Ez az egyik oka annak, hogy most írok egy összefoglalót a hozzászólásokból. A másik – és fontosabb – ok az, hogy érdemes összegezni a véleményeket, mert jól egészítik ki az írásomat és a Clubban folytatott beszélgetést.

Miről írtak az olvasóim?

  • a nem valódi (látszólagos) munkaerőhiány okairól,
  • arról, hogy a projektre szerződött emberek esetében nincs értelme a cég iránti hűségről beszélni,
  • azokról, akik nem fejlesztési projekteken dolgoznak,
  • arról, hogy miért mentek külföldre az emberek,
  • az olcsóbb munkaerőre való váltásról,
  • az életkor szempontjából vegyes összetételű csapatok fontosságáról,
  • a mai veréb és a holnapi túzok viszonyáról (a tapasztaltabb emberek leépítése kapcsán),
  • a távmunka szerepéről,
  • az itthoni és a külföldi szakmai lehetőségekről,
  • az önéletrajzok, a felvételi beszélgetések és a munkahelyi értékelések szerepéről.

A látszólagos munkaerőhiány okait Túri Ferenc olyan jól és tömören foglalta össze, hogy legjobbnak látom eredetiben idézni:

  • „A munkaerőhiány egy része papír alapú és nem valóságos. Pl. ha a cég irreális felvételi követelményeket támaszt, akkor természetesen nem fog embert találni. (Pl. keresek embert, aki legalább 3 budapesti hidat tervezett már…) Valójában elég lenne kevesebb referenciával rendelkező személy is.
  • A virtuális munkaerőhiány az a munkaerőhiány, amit a cég nagyon könnyen fel tudna számolni. Pl. speciális követelményei vannak a jelentkezővel szemben, de ezt a tudást kvázi 1-2 hónapos tréninggel el lehetne sajátítani. Ennek ellenére a cég hónapokig folytatja a fejvadászatot eredmény nélkül, erőszakolva a hülyeséget.
  • A cikkben említett tény, hogy a cégek nem ismerik a rendelkezésre álló erőforrásaikat teljesen reális. Sokszor meglenne a kapacitás, szakmai tudás a cégen belül is, de a legtöbb cég nem vezeti és gyűjti a dolgozóinak referenciáit.
  • Munkaszervezésből eredő munkaerőhiány. Speciális szaktudású embert olyan projektre osztanak be, amit más is el tudna végezni, azonban mégse tudják levenni a projektről.
  • Mesterséges munkaerőhiány: A cég egyfelől kirugdossa a tapasztalt, drága és motiválatlan munkaerőit. Másik kézzel meg fiatal, motivált embereket akar begyűjteni olyan szaktudással, amellyel a régiek rendelkeztek.
  • Fluktuációból származó átmeneti munkaerőhiány. A cég sokszor saját maga felelős, hogy nem tudja motiválni a dolgozóit, akik elhagyják a céget és rövidebb-hosszabb munkaerőhiány keletkezik a cégnél.
  • Kereslet – kínálati aszimmetria. A cég adott bérszinttel rendelkező embereket keres, csak ez nem illeszkedik a kínálat által elvárt bérszinthez.”

Az ITBusiness Clubban a beszélgetés főleg a fejlesztőkről szólt (bár ezt nem mondtuk ki egyértelműen). Suba Péter, aki hosszabb ideje Angliában dolgozik, hozzászólásában felsorolt még jó pár IT-hoz kapcsolódó munkaterületet, amikre más szempontok érvényesek. Ilyen területek, pl.:

  • infrastruktúra megtervezése, felépítése,
  • üzemeltetés,
  • rendszerszervezés,
  • jogi megfelelés (compliance) és audit,
  • üzleti elemzés,
  • informatikai vezetés.

Az utóbbi területeken viszonylag kevés lehetőség van Magyarországon, kevés cégnél léteznek ezek a munkakörök. A cégek „kevéssé vannak tisztában ezeknek a szakmai területeknek sokszor a létezésével is, nemhogy azzal, ezek hogyan járulnak hozzá egy egészséges informatikai szervezet működéséhez”.  Azt gondolom, hogy ez sajnos valóban így van – ezért az ezen területeken fejlődni akaró szakembereknek nem sok lehetőségük van itthon.

Suba Péter kitér az írásomnak arra a részére is, ahol a külföldre menő szakemberek személyiségtípusával foglalkozom (Palencsár Miklós nyomán), és vitatkozik az ott írtakkal. A saját (százas nagyságrendű) ismeretségi köre alapján azt gondolja, hogy sok ember nem a személyisége miatt megy külföldre, vagyis nem igaz, hogy „úgyis elmenne”. Szerinte „a legnagyobb arányban olyanok vannak, akik egyszerűen olyan szakmai irányba lépnének tovább, amelyre Magyarországon nincs elég kereslet (lásd a fenti felsorolásom), vagy nincs lehetőség továbbfejlődésre”. A kevés szakmai tapasztalattal rendelkező informatikusok egy része a nagy konkurenciával találkozva elhagyja a szakmát és kétkezi munkát vállal (amit ott elég jól megfizetnek).

Az új és nagyobb lehetőségek fontosságát emelte ki – saját tapasztalata alapján – Maczák Andrea: „A mostani cégemnél “talenteket” kerestek egy igencsak új technológia igencsak új projektjébe. Itt megkaptam azt a lehetőséget, amit otthon nem, hogy bár MÉG lehet nem értek hozzá, de rövid idő alatt BÁRMIT megtanulok. És roppant hálás vagyok ezért a lehetőségért, ami kapukat nyit meg.” Ez szerintem is egy nagyon fontos szempont. Rövidlátó az a cég, amelyik mindenképpen „kész” embereket akar felvenni. A nyitott és tanulni képes dolgozó aranyat ér! Gondoljunk csak a technológia és a követelmények gyors változásaira…

A tapasztalt szakemberek olcsóbbakkal való lecseréléséről több olvasómnak is van véleménye és tapasztalata. Idézet Hegedűs Gábortól ebben a témában: „A 90-es évek eleje óta tapasztalom közvetlenül és következményein keresztül is a jó – és ennek megfelelően első látásra drága – szakemberek leépítését, és e leépítés következményeit. A leépítő (vagy fel sem építő) cég viszonylag hosszan tartó problémák és elszalasztott lehetőségek előre nehezen becsülhető költségeként biztosan többet veszít, mint a mennyit a biztos bérmegtakarítással nyer, de döntéskor biztosat vet össze bizonytalannal, és nagyon gyakran választja a mai verebet a holnapi túzok helyett. Esetenként ez lehet jó döntés, de az összkép azt mutatja, hogy az észszerűnél gyakoribb.”

Mészáros Gyula is azt tapasztalta, hogy „a cégek általában a legrövidebb távú legegyszerűbb pillanatnyi (vélt vagy valós) profitérdekeik szerint döntenek, és egyszerűen nem tudnak ellenállni az alacsonyabb árnak még ellenkező tapasztalatok birtokában sem.”

Azt hiszem, hogy érdemes Csudi Csudutov véleményére is figyelnünk, aki szerint: „Van azért egy kis önáltatás is abban, hogy ha valaki sérelmezi, hogy a szakértelmét nem akarják megfizetni, és azért tették ki. A cégek általában racionális döntéseket hoznak, más kérdés, hogy a munkavállaló nem biztos, hogy minden információ birtokában van.” Azt gondolom, hogy az is szerepet játszik itt, hogy a vezető és a munkavállaló még azonos információk birtokában sem egyformán döntene…

Palencsár Miklóstól azt hallottuk, hogy a toborzás nem probléma, jó kiírás és jó hírű cég esetében ömlenek az önéletrajzok. Ehhez kapcsolódóan is jöttek hozzászólások. Suri Éva és Pénzes Tamás is az önmagukat túlértékelő pályázókról írt. Suri Éva kitért a személyiség felismerésének problémájára is: „Az érem másik oldala pedig, hogy az interjúztató vezetőben, megvan-e az a képesség, hogy már az elején, időben felismerje a bizonyos személyiségvonásokat. (…)A cégeknek luxus, hogy 6-9 hónap után derüljön ki, hogy a felvételt nyert kolléga alkalmatlan a feladatra.” Ha most itt lenne Palencsár Miklós, nyilván rögtön mondaná, hogy éppen ezért éri meg velük dolgozni J

Köszönöm minden kedves hozzászólónak, hogy megosztotta velem és a többi olvasóval a véleményét, tapasztalatát. Ha valaki nem ért egyet azzal, hogy idéztem, vagy ahogy idéztem, kérem, hogy szóljon, és elvégzem a szükséges változtatásokat.

Köszönöm a több száz olvasómnak, hogy elolvasta az írásomat!

Hiánygazdálkodás

Hiány van! Elveszítjük a milliárdos lehetőségeket! Az oktatás nem jól működik!

JavaProgrammerMár a vízcsapból is ez folyik; mindenki álmából felébresztve tudja mondani, aki IT-val, HR-rel, közoktatással, felsőoktatással, gazdasági tervezéssel foglalkozik, hogy 10-20 ezer informatikus hiányzik ma Magyarországon. A jobbak be is szorozzák azt azzal, hogy évente mennyi árbevételt termelne egy informatikus, és kijön a sok milliárd potenciális GDP.

Az év elején érdemes áttekinteni, hogy hol vagyunk, és merre akarunk menni. Ennek jegyében beszélgettünk az IT Business Club januári összejövetelén, 19-én. Az új év egyben új formákat is hozott: vendéglátónk (Sziebig Andrea) kerek bárasztal mellett beszélgetett a vendéggel (Palencsár Miklóssal), és kaptunk interjúkat videóban. (Hiába volt bárasztal, koktélokat nem kaptunk. Talán majd legközelebb…)

Palencsár Miklóst már régen ismerjük, a személyiségtípusokra alapozott módszereiről már többször beszélt az IT Business rendezvényein, például 2014-ben a Human Hungary konferencián, amiről én is írtam egy szubjektív beszámolót. Most két éves toborzási tapasztalatai (és tízezer önéletrajz) alapján vezette fel a témát és a beszélgetést. Az ő tapasztalatai kicsit árnyalják a hiánnyal kapcsolatos képet. Szerinte valójában nem a szakemberek számával van a baj, hanem azzal, hogy a cégeken belül nem ismerik a meglévő, rendelkezésre álló tudást és kapacitást. Túlbiztosítják a kapacitást, és ennek oka a vezetőkben van, akik nem tudják reálisan felmérni, hogy mijük van, és mire van szükségük. Az informatikai területen azt látná megoldásnak, hogy a csak kommunikálni tudó vezetőket jó szakemberekre kellene lecserélni. (Érdekes gondolat – és meglehetősen ellentmond néhány nagy cég gyakorlatának!)

Kitért a szakemberhiány és a külföldi munkavállalás kapcsolatára is. Úgy látja, hogy a tipikus informatikus szakembereket meg lehet tartani Magyarországon. Kik mennek külföldre? Két jellemző csoport. Az egyikbe azok tartoznak, akik gyorsan akarnak hatalmi pozícióba kerülni (a nagyon-nagyon uralkodó személyiségtípusba tartozók). Ők szívesen mennek külföldre, olyan céghez, ahol gyorsan lehet a ranglétrán haladni, és az elsődleges céljuk az image építése. A másik könnyen távozó típus ennek éppen az ellenkezője: a rossz érdekérvényesítő képességűek.

Nem csak az a gond az informatikai munkaerőpiacon, hogy nehéz megtalálni és levadászni a jó szakembereket – a meglévők megtartása is nehéz. A megtartáshoz szükséges a személyiségtípus alapos elemzése, amit – tapasztalataik szerint – nem lehet a hagyományos módszerekkel eredményesen elvégezni, hanem többhónapos vagy éves teszteket kell folytatni. Ennek egyik oka az, hogy 87%-os az álarcviselési arány. (Az „álarc” viselése nem feltétlenül valamilyen rossz szándékot jelent. Egyszerűen arról van szó, hogy a környezethez és a feladatokhoz való alkalmazkodás idővel úgy változtatja meg az ember személyiségét, hogy ez az alkalmazkodott személyiség már neki magának is valódinak, elsődlegesnek tűnik.) Az emberek ezt a módosult személyiségüket érzik valódinak, de krízishelyzetben felülkerekedik az eredeti személyiségük. (Ezt lehetett látni a válság idején sok cégvezető esetében.)

Az IT Business Club találkozóin az idő nagyobb részét a beszélgetés és a vita teszi ki. Sokunknak van kérdésünk vagy véleményünk az asztalra kerülő izgalmas témákról, így hamar be szokott indulni a beszélgetés. Kedves Olvasóim az írásaimból biztos megsejtették már, hogy én sem szoktam visszatartani magam, ha kérdezni és hozzászólni lehet. Most azt vetettem fel, hogy barátok, kollégák körében látok egy olyan folyamatot, amiben a komoly tapasztalattal rendelkező (és drága) szakembereket lecserélik olcsóbb és kevesebb (vagy szinte semmi) szakértelemmel és tapasztalattal rendelkezőkre. Palencsár meg tudta erősíteni, hogy tavaly november óta észlelik ezt a tendenciát; egyre több komoly tapasztalattal rendelkező szakember válik elérhetővé. Emögött az van, hogy a bérmunka iránti igény egyre növekszik, amit viszont a túl jól kommunikáló emberek idéztek elő. A hozzászólók tapasztalata szerint ott fordul elő ilyen, ahol az IT nem az üzlet fontos része, hanem a háttérben meghúzódó belső szolgáltatás.

Hogyan tudnak a cégek hozzájutni a jó informatikusokhoz? Palencsár tapasztalata szerint a toborzás nem probléma, ömlenek az önéletrajzok, ha jó a kiírás, és jó a kereső cégről kialakult kép. Mi kell a jó kiírásba? Benne kell lennie elég sok konkrétumnak, és olyannak kell lennie, hogy a keresett személyiségtípusú embereket vonzza. Nagyon fontos a vezetőről kialakult kép is! Már nem lehet sikeres a cég, ha a vezetője „láthatatlan”, nem jelenik meg a médiában és a közösségi terekben. A jó szakemberek nem akarnak láthatatlan cégnél dolgozni, hiszen a munka nem elsősorban a pénzről, hanem inkább az érdekes feladatokról, a fejlődésről, és a további lehetőségekre való felkészülésről szól.

Hozzászólók is megerősítették, hogy a cégről kialakult image mennyire fontos. Kiélezett a piac a fejlesztői oldalon, a céget „el kell adni” a munkavállalóknak, ehhez jó marketing kell. Egy sikertelen vagy rossz hírt keltő projekt évekre visszavetheti a céget ezen a versenypályán. Az is hátrányt jelent, ha kizárólag belföldi piacra dolgoznak, mert a nemzetközi lehetőségekre igény van. Nem kell feltétlenül tartós külföldi munka, már egy néhány hónapos projekttel is eredményesen lehet jó szakembereket bevonzani.

A multiknak sikerül ez a bevonzás, hiszen általában tudnak érdekes és külföldi munkát ajánlani, sokat lehet tanulni, el lehet sajátítani olyan technológiákat, folyamatokat is, amik kisebb cégekben elérhetetlenek. Jól mutat az önéletrajzban is az ilyen helyen eltöltött néhány év. Az üzleti modelljükben viszont fontos szerepe van a munkaerő alacsony árának, ezért sokan hagyják el őket 5-6 év után, amikor már van tudásuk és tapasztalatuk, és többet akarnak keresni. (A multinál az alacsonyabb és kevésbé megfizetett pozícióban töltött idő tulajdonképpen befektetésnek is tekinthető.)

Nem meglepő, hogy a bérigényekről hosszabb eszmecsere alakult ki, ami azzal a példával kezdődött, hogy a 2 éves tapasztalattal rendelkező Java fejlesztő bruttó 650 ezer forintot kér, és ezt meg is adják neki. Ez a túlzás ördögi spirált indít el. Ez egyik közvetítő cég tapasztalata szerint már nem tudnak Németországba kivinni fejlesztőket, mert ott sem fizetnek többet. Java fejlesztők ilyen igényekkel is 4-5 nap alatt találnak munkát, ezért nem csak a pénz, hanem a felvételi folyamat tekintetében is lehetnek igényeik. Egyre kevésbé hajlandóak fél napokat interjúval tölteni. Szívesebben veszik, ha próba feladatot kapnak, amit otthon elvégeznek, és a munkájuk alapján ítélik meg a szakmai tudásukat.

Nemrég olvastam, hogy az Automattic (az a cég, ami az általam is használt WordPress blogoló rendszert üzemelteti) úgy veszi fel a munkatársait, hogy sose találkoznak személyesen, de még telefonos interjú sincsen. A felvételi folyamat egyik fontos eleme a próbamunka, amit a saját időbeosztása szerint végezhet el a jelentkező. Érdekes!

Sok ez a 650 ezer bruttó, vagy nem? Azt hallottam a mellettem ülőtől, hogy ez valójában nem sok, csak a tanárok és a rezidensek fizetéséhez képest rengeteg. Az elvárható értelmiségi lét finanszírozásához egyáltalán nem sok.

Palencsár szerint is vannak túlzott bérigények. Az egyik problémának azt látja, hogy a magyar cégek vezetői nincsenek tisztában a külföldi élettel (nem utaznak eleget), így nem tudják elmondani a fiataloknak, hogy az a külföldi fizetés csak látszólag sokkal több a magyarnál. Ha azt nézzük, hogy mennyit kap érte a vendéglőben, a boltban, akkor már nincs is akkora különbség. Ha túl sokat kér a jelentkező (vagy a meglévő fiatal kolléga), hagyni kell, hadd menjen. Egy év múlva akkor is elmenne, ha most megkapná a kért összeget. Inkább olyat vegyenek fel, aki először tanulni akar, utána többet keresni!

Nincs értelme a fizetéseket és általában a munkaerő helyzetét Németországgal összehasonlítani. Ott másképp működnek az emberek. Ha azt mondják nekik, hogy jobbra kell menni, akkor kérdés nélkül arra mennek. Magyarországon előbb megkérdezik, hogy miért, majd nem mennek arra…  Ott az emberek 85%-a a professzionalista személyiségtípusba tartozik, nálunk majdnem mindenki önmegvalósító típus.

Frissítés, egy szempont, ami a beszélgetésben elhangzott, de kimaradt az eredeti beszámolómból: Egyre nagyobb a fejlesztési projektre jelentkező, szerződő emberek aránya. Németországban már ez a jellemző munkavállalási forma, nálunk még nem tipikus, de egyre gyakoribb. (Ha rákeresünk a „freelance software developer” kifejezésre, sok millió találatot kapunk – az elsők között azokat a szolgáltatókat, akik a szabadúszó fejlesztők millióinak közvetítésével foglalkoznak. Szabványos fejlesztési eszközök és PaaS felhő használata esetén a világ bármely részéről alkalmazhatunk fejlesztőket, és a magyar fejlesztő is dolgozhat a világ bármely részére.) Tekintetbe véve, hogy egy-egy munka elvállalásában sokat nyom a latba, hogy az a projekt hogyan növeli a dolgozó értékét, ez egy teljesen racionális megközelítés.

Fontos kérdést vetett fel az egyik hozzászóló: Hogyan reagálnak az informatikusok a környezet kihívásaira és változásaira? Mi lesz velük, amikor elkezdenek vezetővé válni? A jó fejlesztő megkapja egy csapat vezetését. A saját fejlesztési tevékenysége mellett már embereket is kell menedzselnie, felelős lesz a projektek mérföldköveinek eléréséért, új személyiségjegyeket kell elsajátítania, és közben továbbra is jónak kell lennie szakmailag, hogy elfogadják az emberek. Hol a határ? Meddig tud fejlődni vezetőként? Palencsár Miklós szerint az informatikusok meg akarják tanulni a vezetést, jó vezetők akarnak lenni. Ebben segíteni kell őket a szükséges képzésekkel, de az is fontos, hogy megfelelő személyiségű emberek kerüljenek ebbe a helyzetbe – leginkább az uralkodó + professzionalista személyiségűek.

A beszélgetés végén konszenzus alakult ki abban, hogy a jó szakemberek megtartásával lehetne a szakemberhiányt enyhíteni. Az új ember megtalálása, integrálása, termőre fordulása hosszú idő – és még az is kérdés, hogy meddig marad ennyi befektetés után. A külföldi munkának sem elsősorban a több pénz a motivációja, hanem a munkakörülmények és a fejlődési, kutatási lehetőségek is fontosak.

Kedves Olvasó! Ha eljutottál idáig az olvasásban, a téma melyik aspektusa hiányzik?

Nekem az tűnt fel, hogy a generációk, az „Y generáció” specialitásai nem jöttek elő. A jelek szerint ez itt nem igazán fontos probléma. Talán azért, mert főleg fejlesztőkről volt szó, és ők tipikusan a fiatalabb generációkba tartoznak, így nem különül el az életkor mint tényező.

Ez az írásom nem csak itt, hanem a közösségi térben (LinkedIn, Facebook) is gerjesztett vitát. Az első hét hozzászólásait foglaltam össze az Idegen tollakkal című cikkemben.

Online együttműködés – CIO

Nem csak én élveztem, hanem a hallgatóság is, amikor október elején a GDS európai CIO konferenciáján az online együttműködésről adtam elő. Valójában nem is előadás volt, hanem hamar beszélgetéssé vált. Az együttműködést furcsa is lenne úgy tárgyalni, hogy kiállok és mesélek róla!

https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/Terveztem, hogy széles körben megosztom a prezentációt, de arra jutottam, hogy az úgy magában nem sokat ér, hiszen a címszavak mögé kell az is, amit elmondtam. Ezért inkább írok egy cikket az előadás alapján.

Mi az a vállalaton belüli online együttműködés, vagy szokásos angol elnevezésével: „enterprise social network”? Egy szokásos definíciója: „Use software and services to facilitate communication and collaboration internally among employees to accomplish business-related tasks” – vagyis IT eszközökkel támogatott együttműködés a dolgozók között, üzleti feladatok végrehajtására.

Mennyire létező dolog ez? Nagyon is létezik! Mutatok majd példákat arra, hogy nagy világcégek mire és hogyan használják (lesznek benne meglepetések is), de előbb lássunk néhány számot. A „451 Research” szerint 2014-ben 10 milliárd dollár volt ennek a piacnak a mérete, és 2019-ig várhatóan 26 milliárdra nő. Impozáns összeg!

Kik a nagy játékosok ezen a piacon? Sokan árulnak szoftvert vagy szolgáltatást, és alapvetően két műszaki megközelítéssel találkozunk: cégen belül telepített szerverek, és a felhőből használt, másokkal megosztott infrastruktúra, amiben a cégek egymástól elkülönített rendszereket használnak. Néhány név a szállítók közül:

  • Atlassian Confluence
  • IBM Connections
  • Jive
  • Microsoft Yammer
  • Salesforce Chatter
  • SAP Jam
  • Sitrion (korábban NewsGator)
  • Socialcast by vmware
  • Socialtext
  • TIBCO tibbr

Van itt egy pár igen nagy cég, amiket más területről is jól ismerünk, és olyanok is, amelyek speciálisan közösségi együttműködéssel foglalkoznak. Melyik a jobb megközelítés, kik a sikeresek? Ha az elemzőkre (IDC, Forrester, Gartner) hallgatunk, akkor az IBM, a salesforce.com, a TIBCO, az SAP, a Jive és a Microsoft a vezetők. Ezt hozta ki a Forrester 2014-ben és a Gartner idén októberben:

Forrester-Wave-ESN-2014ESN-Gartner-magic-quadrant-2015

Mit mondanak a cégek vezetői, amikor megkérdezik őket, hogy miért használják (akarják használni) ezt a fajta együttműködést?

  • Az információ megosztását, közzétételét, elérhetőségét akarják javítani. Hiába vannak az éppen ezekre a célokra létrehozott hagyományos csatornák – valahogy mégsem működik rendesen az információáramlás rengeteg cégnél. Még a fentről lefelé való „nyomás” se nagyon hatásos, a lentről felfelé áramlás meg alig működik.
  • A cég kultúrájának megváltoztatását is várják az online együttműködéstől. Ez azért érdekes, mert elvileg nem a technikának kell megváltoztatnia a kultúrát, hanem a kultúrának kellene lehetővé tenni a technika bevezetését. A jelek szerint ettől az új technológiától (is) remélik a vezetők a fiatalosabb és jobban együttműködő kultúra meghonosítását. (Mi legyen előbb, a kultúra vagy a technológia? Jó vitatéma, írtam is róla „Fiatalság bolondság” címmel.)
  • A dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét is növelni akarják az online együttműködéssel. Hogy jön ez ide? Ettől tényleg elégedettebbek lesznek, jobban azonosulnak a céggel, jobban odateszik magukat? Igen, sok példa mutatja, hogy ezeken a területeken is hasznot hoz. Ez nem is olyan meglepő. Ha jobban, egyszerűbben, simábban működnek a folyamatok, jobb a kommunikáció, az emberek jobban érzik magukat a munkahelyükön. Világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük, hogy mit miért csinálnak – így sokkal könnyebb dolgozni és élvezni a munkát. (Itt gyűjtöttem össze ezzel kapcsolatos adalékokat: „Együttműködés – elkötelezettség”.)
  • Igen, a munkafolyamatok javítását is várják a dolgozók online együttműködésétől a vezetők! Hol vannak az üzleti folyamatokat leképező, speciális rendszerek ilyenkor? Miért nem azokat finomítják, fejlesztik, szabják jobban testre? Sokszor kiderült, hogy azok a rendszerek túl merevek, nem képesek a változó környezethez alkalmazkodni – sőt általában már eredetileg, a bevezetésük idején sem feleltek meg mindenben az üzleti követelményeknek. Hogy történt ez? Amikor az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat megpróbáljuk IT rendszerekbe belegyömöszölni, valami mindig kilóg. Mit csinálunk vele? Levágjuk, ahogy Hamupipőke mostohája vagdalta az édes lányai lábát, hogy beleférjenek a cipőbe. Ami nem illik a képbe, az kimarad, de az az üzletben sem válik be… (Egyszerűbben)
  • Az elégedettség és a jobban működő munkafolyamatok javítják a munka termelékenységét és eredményességét is, és a problémák felismerése és megoldása is gyorsul.
  • És, persze, itt van az innováció, a dolgozók ötletei. A nagyszerű innovációs portálok és az évente vagy ritkábban megrendezett és gondosan megszervezett ötletbörzék mellett szükség van arra is, hogy bármikor, amikor éppen felmerül egy nagyszerű ötlet, az eljusson azokhoz, akik hasznosítani tudják, és mindenki hozzá tudjon járulni, aki csak akar. (Ezzel kapcsolatos gondolatok: „Közösségi innováció”.)
  • Segít a vezetőknek abban, hogy a feladatokhoz megtalálják az embereket, akik a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ez megint egy olyan dolog, amire megvannak a kialakult módszerei. Csodás adatbázisokban tároljuk a dolgozók adatait, végzettségét és tapasztalatát. Valahogy mégsem mindig jön ki azokból, amire szükségünk van. Miért? Nincs benne minden, nem eléggé friss. Nem csak azért hiányos, mert nem frissítik. Csak azok az ismeretek szoktak belekerülni, amik a dolgozó munkájához kapcsolódnak. Ha korábbi munkákból vagy magánjellegű tevékenységekből származó tudása is van, az többnyire elsikkad. Ha kérdezünk, keresünk, akkor valószínűleg jelentkezni fog, aki ért a témához.

Ahhoz, hogy egy új dolgot bevezessünk és használni kezdjünk, jó tudnunk, hogy személyesen milyen hasznunk lesz belőle. A vezetők és a dolgozók is igénylik ezt. Nos, mi van benne a vezetőnek személyesen (azokon a céges előnyökön felül, amiket az előbb leírtam)? A lényeg a kötetlen, strukturálatlan beszélgetés. Így közvetlen kapcsolatba tud kerülni a szervezet minden tagjával, többet tud meg az emberekről, a jó és a rossz dolgokról, és gyorsabban tud reagálni, amikor kell.

A dolgozók is felteszik a kérdést, hogy mire való ez nekik, miért ismerjenek meg egy újabb rendszert, miért öljenek bele időt és energiát. Lényegében nekik is az a legfontosabb eredmény, hogy kapcsolatba kerülnek másokkal, köztük olyan vezetőkkel is, akikkel egyébként nem vagy alig.

Most egy kicsit abbahagyom, legközelebb folytatom, még közel sem értem a konferencián megbeszélt téma végére.Második rész: Kell az IT-s ide?

Kedves Olvasó! Mi jutott ezekről a dolgokról az eszedbe? Akarsz valamit hozzáfűzni, vagy valamivel vitatkozni?

Elvesztegetett idő?

A legjobb kereskedőim ne vesztegessék az idejüket online fecsegéssel, hanem foglalkozzanak a vevőkkel, és szerezzenek újabbakat! Ha naponta csak egy órát töltenek a céges rendszerben másokkal beszélgetve, nekik segítve, közben mekkora bevételt nem szereznek meg?

Azt hiszem, ezek az aggályok sok vezetőben felmerülnek, amikor azon gondolkoznak, hogy kell-e a cégüknek a belső közösségi együttműködés. Annak alapján, amit a Facebook használatában látnak, indokoltak az aggodalmak.

engagement-communityNézzük meg ezt a kérdést egy másik oldalról! Mi lenne, ha a guruk azonnal tudnának segíteni a kevésbé tapasztalt kollégáiknak, abban a pillanatban, amikor egy nem várt vagy nehezen kezelhető helyzetbe kerülnek egy érdeklődővel vagy vevővel beszélgetve? Lehetséges ez? Persze, hogy lehetséges: ha gondja van, felhívja a tapasztalt kollégát, és azonnal kap segítséget. Ennyire egyszerű ez? Honnan tudja, hogy kit kell ebben a helyzetben hívni, aki ennek a helyzetnek a kezelésében profi? Ráér az illető, vagy éppen vevővel foglalkozik? Ha megtalálta a legjobb gurut, aki éppen rá is ér, tud a saját vevője előtt nyíltan beszélni vele?

Mi lenne, ha úgy tudná a kérdését, problémáját egy-két mondatban előadni, hogy azt az összes éppen ráérő okos kolléga azonnal megkapná, és azonnal tudna válaszolni? Lehetséges ez? Igen, lehetséges, vannak rá konkrét példák. Az egyik ilyen példát az O2 brit telefontársaság szolgáltatja. Náluk az üzletben, a pult előtt álló vevővel való kommunikáció közben is tud az eladó a guruk segítségére támaszkodni. Tehát, ez még akkor is működik, amikor ténylegesen szemtől szemben áll a vevővel. Ha pedig nem ment be az üzletbe, hanem telefonon vagy Facebookon érdeklődik, még egyszerűbb az egész!

Egy kis kitérő: mára már valósággá vált az, hogy a vevők a közösségi csatornákat használják, sok esetben inkább csak szeretnék használni. Erre is fel kell készülni! Ezt nem lehet elméletben megtanulni, hanem gyakorolni kell, és a házon belüli hálózat nagyszerű lehetőséget ad a gyakorlásra.

Találkoztam azzal az ellenvetéssel, hogy ha nem minden dolgozónak van céges számítógépe, akkor ők kimaradnak a nagy együttműködésből, és így nincs is sok értelme egyáltalán belefogni. Értem az érvelést, és egyet is értek azzal a részével, hogy mindenkinek meg kall adni a lehetőséget a részvételre. Nem is mondhatnék mást, hiszen állandóan azon lovagolok, hogy minden dolgozó érdemben hozzá tud járulni a cég sikeréhez ezen az eszközön keresztül is – legyen szó innovációról (Közösségi innováció), hibás működés javításáról (Megmenthetjük őket), vagy a tudás megosztásáról (Küzd a tudáskezelés) és egymás támogatásáról (Fiatalos lendületet a munkába!). Meg lehet találni a módját annak, hogy a céges géppel nem rendelkezők is benne legyenek az együttműködésben! Lényegében mindenkinek van saját „okos” eszköze, és azt a legtöbben szívesen használják a munkában is (innen jött a BYOD is). Miért ne érhetnék el a cégen belüli együttműködési hálózatot is ezen keresztül? Tudom, van sok aggály. Az anyagi része könnyen megoldható, a cég hozzájárulhat a dolgozók költségeihez, ez nem lehet igazi probléma. A biztonsági kérdések már komolyabbak, de azok is kezelhetők. A példák azt mutatják, hogy még bankoknak is sikerült (a Commonwealth Bank of Australia példája).

Olyan területeken is jól használható a cégen belüli online együttműködés, amelyekre tradicionálisan nagy célrendszereket szoktak kifejleszteni. Ilyen példákat mutattam már korábban (tudáskezelés, innováció), és most a mindennapi működéshez jobban kapcsolódóakat hozok.

Mit csináljunk, ha egy vevő visszahozott egy pár papucsot, amiről csak otthon a kicsomagolás után derült ki, hogy a két darab nem azonos méretű? Természetesen kicseréljük! Mii történik, ha már nincs az üzletben egy se? Felajánljuk a vevőnek a vételárat, vagy elkezdünk más üzletekben keresni. Ez utóbbit segítheti egy nagyon precízen vezetett árunyilvántartás, amiből a méretek is pontosan kiderülnek. Az a baj, hogy ezek csak elvileg működnek pontosan, a valóságban nem. Körbe is lehet telefonálni az üzleteket, de jól jöhet egy belső online rendszer. Ez segített a Marks & Spencer esetében is, ahol a napi üzemben felmerülő problémák gyors megbeszélésére és megoldására használják a Yammer nevű rendszert.

A Southeastern vasút (Angliában, London, Kent és South Essex között működik) eredetileg azért hozta létre a belső közösségi hálózatát, hogy az üzemmenettel kapcsolatos információkat valós időben oszthassák meg egymással a dolgozók. (Bárcsak lenne ilyen törekvése Magyarország legnagyobb vasútjának! Akkor nem fordulna elő újra és újra az, hogy a ledöglött vonatokról, a járhatatlan pályáról még órák múlva se tudnak se a központi információban, se az állomásokon, és így csak annyit tudnak mondani az utasoknak, hogy a vonat még nem érkezett meg, de semmi továbbit! Álomvilág…) Szóval, vissza a ködös Albionba. Azért érezték a szükségét ennek a saját belső rendszernek, mert lépést akartak tartani az utasokkal, akik a Twitteren írtak a problémákról, és tűrhetetlen volt, hogy a vasutasok is csak tőlük szereztek információt. De nem csak erről van szó. A valós idejű információ abban is segít, hogy ne utólag, a havi adatok elemzése után, hanem azonnal tudjanak reagálni a problémára. “If you put a message on [an enterprise social network], it probably won’t be very long before you get a response to that message or someone adding a comment.” – mondja a HR igazgató.

Az előző példák mind arról szólnak, hogy az online együttműködésnek az üzletet, az üzlet működését kell szolgálnia – és, mint láttuk, egészen különböző területeken is van erre lehetőség. A két utóbbi esetben lehetnének erre a célra kidolgozott célrendszerek – sőt valószínűleg vannak is. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek nem működnek azzal a sebességgel és eredménnyel, amit elvárnánk tőlük. Miért? Több oka is lehet ennek, de az egyik szinte biztosan az, hogy nem felelnek meg a dolgozók munkavégzési szokásainak. Egy másik lehetséges ok az, hogy túl vannak bonyolítva. Az egyszerű jobban használható! Baj van a rugalmasságukkal is sok esetben. A munka és a környezet gyorsan változik, a két-három évvel ezelőtt bevezetett rendszer már nem felel meg teljesen a céloknak – az átalakítása pedig sok időbe és pénzbe kerülne…

Kedves Olvasó! Tudsz olyan példákat mondani, ahol a gondosan kialakított célrendszer helyett vagy mellett más megoldásokat, eszközöket használnak a dolgozók, mert az a rendszer bonyolult, lassú, nem felel meg a célnak?

 

Ki lesz a gazdája?

Kinek nincs szüksége rá? A tévedhetetlen főnöknek! Mindenki másnak jól jön.

Kié legyen a cégen belüli online együttműködési rendszer? Azt már összeírtam, hogy mi a gazda dolga, de vajon ki is a gazda? Kinek a szeme hizlalja a jószágot?

social-collaboration-checklist-150938_1280A CIO.com cikke szerint a „közösségi együttműködés igehirdetője” (collaboration and social media evangelist) a legfontosabb új pozíció az informatikusok számára 2015-ben. Informatikusok csinálják ezt? Valóban elég gyakran rajtuk ragad a téma, hiszen számítógép kell hozzá, ha még nincs másik gazdája. Nem lesznek ők rossz gazdái a rendszernek, használják is majd, ha van közöttük az ilyen együttműködésre fogékony fiatal.

Fiatalok? Hogyan, milyen gyorsan veszik fel a sebességet? Azt vettem észre, hogy valamiért nem kapkodnak utána azok a fiatalok sem, akik a Facebook rendszeres használói. Valahogy más, nagyon más, a haverokkal megosztani ezt-azt, elbeszélgetni a velünk történtekről, mint a munkánkról írni, az ott felmerült kérdéseinkkel kapcsolatban segítséget kérni, vagy másoknak segíteni. A munkahelyi rendszerben nem a bulikról kell képeket közzétenni, nem a meccset kell megbeszélni, és nem is a „másokat” kell ekézni. Nem azt mondom, hogy csak a munkáról lehet szó – simán belefér a meccs és más munkán kívüli program is, de nem azon van a hangsúly, figyelni kell az arányokra.

Azt hiszem annak is szerepe van az idegenkedésben, hogy a cégen belül mindenki kapcsolatban van mindenkivel, nem válogathatjuk meg az ismerőseinket. Ez elsőre egy kicsit furcsa, de éppen az a lényeg, hogy a legszélesebb körben beszéljük meg a dolgainkat, segítsünk egymásnak. Ez is visszafogja a tagok lelkesedését – félnek, hogy valami rosszat mondanak, és a főnök megneheztel vagy még rosszabb jöhet. Meg kell szokni…

Kedves Olvasó! Használsz ilyet a munkádban? Mennyire aggódsz, hogy esetleg rosszat szólsz? Ha még nem használod, a saját munkahelyeden mennyire kellene aggódnod?

Azt hiszem, nem csak arról van szó, hogy meg kellene változtatni a szokásaikat. Attól, hogy valaki szokta és tudja használni a közösségi alkalmazásokat, még nem lesz eredményes szószólója és gazdája a céges rendszernek. Itt nem elsősorban a technikai tudásra van szükség, hanem jó kommunikációra. Ezért szokott a rendszer a belső kommunikációval foglalkozó részleg kezében kikötni. Ők sokat tudnak tenni a sikeres és eredményes elterjesztéséért, hiszen jól tudnak hatni az emberekre. Talán az a probléma merülhet itt fel, hogy a dolgozók őket mint a főnökség szócsövét, az egyirányú kommunikáció eszközét ismerik, és ezért időnként eleve fenntartásaik vannak azzal kapcsolatban, ami tőlük jön – vagy meg sem hallják.

Ha már az embereknél tartunk, a személyzeti (HR) osztályok tudnak emberekkel foglalkozni, tudnak kétirányú kommunikációt folytatni velük – így hasznosak lehetnek ennek az új dolognak a népszerűsítésében.

Na, jó, de mitől fogják az emberek a munka frontján használni, mitől fog igazán pörögni (hasznosan pörögni) az együttműködés? Azt a múltkor leírtam, hogy milyen hasznot találhat magának az „egyszerű” dolgozó, ezt most nem ismétlem meg, csak egy fontos aspektusát emelem ki. Mindenkire és sok fontos témára kiterjedő kommunikáció jön létre az egész cégen belül. A „mindenki” azt jelenti, hogy a vezetők is benne vannak, és ugyanabban, ugyanott vannak benne, mint az összes dolgozó. Ha a dolgozónak jó ötlete, kérdése, problémája van, arra a felső vezetésnek is van füle. Ez fontos, mert a szervezeti hierarchiában tipikusan elsikkadnak a dolgozók ötletei és problémái – amíg nem lesz komoly gond belőlük. Ha viszont azt tapasztalja a dolgozó, hogy van értelme itt írogatni, mert foglalkozik vele az, aki tud tenni valamit, akkor ki fogja használni ezt a lehetőséget. (Ez nem azt jelenti, hogy ötletbörze és panaszfal lesz az együttműködési rendszerből!)

Ha már a vezetőknél tartunk: Ha valamit „közölni” akarnak a dolgozókkal, akkor ott vannak erre a célra a megszokott csatornák (körlevél, hirdetőtábla), amiket a belső kommunikációért felelős részleg kezel, és amiket a sok dolgozó csendben ignorál. Sok esetben viszont jobb lenne nem kinyilatkoztatásokat tenni, hanem bevonni minél több embert a dolgok megbeszélésébe. Épp most olvastam ezt a LinkedIn publikációt, amiben azzal a problémával foglalkozik a szerző, hogy a legfelső vezetők időnként hirtelen ötlettől vezérelve teljesen felesleges sürgős feladatokat adnak ki, amiket valójában nem is kellene elvégezni, de ez csak napok múlva derül ki (mikorra már elég sok munka és idő lett elvesztegetve – nem beszélve a tekintélyről). A hozzászólásokban sok jó javaslatot írtak le az olvasók, de az hiányzott nekem, hogy be lehetne vonni az érintetteket, meg lehetne ismerni a véleményüket még a feladat kiadása előtt. Ennek egyik lehetséges formája az elképzelés „megszellőztetése” valamilyen (lehetőleg nem túl szűk) körben. Azt gondolom, hogy sok esetben lehetőség van nyíltan beszélni a tervekről a nyilvánosság előtt. (A nyilvánosság az érintetteket jelenti, nem feltétlenül az egész céget, de nem is szűkíteném le a közvetlen beosztottakra, a következő vezetői szintre.) A nyilvánosság bevonására kézenfekvő és egyszerű módszer a cégen belüli online együttműködési rendszer használata.

Miket beszélek én?! A főnök, mielőtt kiadja az utasítást vagy kitűzi az irányt, megkérdezi a beosztottak véleményét? Esetleg még az engedélyüket is kéri?

Nos, ha birtokában van a tévedhetetlenség képességének, akkor minek is tenne ilyet? Akkor se próbálkozzon ezzel, ha tudja, hogy „ott lent” úgysem értenek hozzá. Az összes többi vezetőnek viszont javaslom, hogy az elképzelések és az irányok kialakítása közben, még a végleges döntés előtt, minél szélesebb körben tegye ismertté a gondolatait – ráadásul olyan módon, hogy konfrontáció és feszültség nélkül, kellő idő biztosításával szólhasson hozzá mindenki, aki csak akar. Ezzel be tudja vonni a cégnél meglévő teljes szürkeállományt a gondolkozásba – hiszen azért van a dolgozóknak agya, hogy használjuk. Korábban írtam már egy csomót arról, hogy miért is érdemes a vezetőnek szorgalmaznia egy ilyen rendszer létrejöttét, és személyesen is részt vennie benne – ez most egy újabb adalék.

Jól elkalandoztam a kezdeti kérdésemtől. Szóval: ki is legyen a gazda? Azt mondom, hogy az első számú vezetőnek (vagy valakinek közvetlenül alatta) intenzíven benne kell lennie a dologban, és azt kell sugároznia, hogy fontos számára ez a fajta együttműködés, részt vesz benne, aktív tagja. Ez nem jelenti azt, hogy a vezérigazgató fogja kézben tartani és menedzselni a rendszert. Arra olyan embereket kell választani, akik tudnak elég időt szánni erre.

Kik legyenek a csoportok és az egész rendszer gazdái? A közösség aktív tagjai, akik egyrészt példát mutatnak a többieknek, másrészt el tudják végezni a gazda feladatait. Nagyon jó, ha van közöttük tapasztalt tudásmenedzser, aki rendben tartja a kulcsszavakat és a csoportokat, és a megfelelő helyekre irányítja a tagokat és a bejegyzéseiket. Ez azért fontos, hogy később könnyen meg lehessen találni az információt és a tudást – hiszen ez az egyik fontos célja az egésznek.

Kiknek legyen még gazdai szerepük a közösségi együttműködésben? (Az IT, a belső kommunikáció és a HR már a listán van, a vezetők és a tudásmenedzserek mellett.) Van itt szerepük a jogi és a kockázatkezelési felelősöknek is. A marketinget se hagynám ki, mert ők jól értenek az online kommunikációhoz – manapság már ezzel foglalkoznak főleg. Szóval, a háttérosztályok közül soknak van itt dolga, de ne felejtsük el, hogy ez végső soron egy üzleti feladat.

A bevezetés üzleti projekt, és a működésnek üzleti céljai vannak. Ezek egyikét-másikát elég jól lehet pénzben mérni, másokat csak megközelítőleg. Reális, mérhető, üzletileg értelmes célokat tűzzünk – semmi esetre se ragadjunk le azoknál, amik csak magát a rendszert mérik (tagok száma, hozzászólások száma). Ezek érdekes számok, de nem valódi értéket mérnek, hanem csak az értékteremtés lehetőségéhez kapcsolódnak.

Kedves Olvasó! Láttál már üzleti számításokat egy ilyen rendszerrel kapcsolatban? Bejöttek a tervek? Mi volt a számítások lényege?

 

Megszokás, rászokás, leszokás, …

Hogyan alakulnak ki a szokásaink? Hogyan és mennyi idő alatt tudjuk valóban szokássá tenni az újat, és elhagyni a régit? Nem tudom, ki hogy van ezzel. Attól is függ, hogy valami egyszerű szokásról van szó (pl.: reggel egy pohár vízzel kezdjük a napot, elhagyjuk az egyik kávénkat), vagy valami nagyobb erőfeszítéssel (minden reggel fél órával korábban kelünk, hogy sportoljunk, munka közben aktív együttműködők vagyunk). Keringenek számok, hogy hány alkalommal kell az új szokást gyakorolni (a régit nem csinálni) – olvastam 21-et és 66-ot is. Nagyon nem mindegy! Nekem valahol a kettő között van.

A munkában is fontos, hogy jó és előremutató módszereket alakítsunk ki, és szokássá tegyük őket, vagyis különösebb elhatározás és erőfeszítés nélkül tudjuk rendszeresen csinálni. Nem megyek bele a kérdés pszichológiájába (éppen elegen tették már meg eddig), hanem a használhatóság felől közelítem meg a témát. Erről írtam az utóbbi időben, a legutóbb „Rászokás – leszokás” címmel, de ehhez kapcsolódik a „Te vagy a király?” is.

Holnaputánra a kinti felhők elmennek, de nálam ismét jönnek, mert olvastam két érdekes cikket a témában. Várlak, Kedves Olvasó!

Rászokás – leszokás

Mitől válik szokássá, mi akadályozza vagy nehezíti meg a szokás kialakulását, mi segíti elő? Mitől lesz jól használható?

Aristotle These virtues are formed in a man by his doing the actionsAzt akarjuk, hogy szokássá váljon a cégen belüli együttműködés a munkában? Mit értek ezen? Arra gondolok, hogy nem egy külön elhatározás, hanem a munka természetes része lesz. Van ilyen? Nézzük csak meg a Facebook használatát! Hogyan használja az, akik tényleg benne van? Eldönti, hogy most fél óráig fészbúkozni fogok? Nem, egyáltalán nem! Amikor van valami mondanivalója a barátai számára, elmondja. Amikor eszébe jut valami, amit meg akar kérdezni, megkérdezi. Jó ez, vagy rossz? Nem tudom megmondani. Én nem így használom, sajnálom rá az időt. Amikor van valami mondanivalóm, tipikusan halogatom egy darabig, amíg rászánom magam, hogy leírom. Néha addig halogatom, amíg már nem is érdekes… Így jobb, vagy úgy jobb? Ez ízlés kérdése, és az életkortól és az élethelyzettől is függ.

Mi van a többi közösségi rendszerrel? Amikor dolgozom, a LinkedIn többnyire be van kapcsolva. Munka közben néha eszembe jut, hogy írjak arról, amin éppen gondolkozom, vagy amit éppen olvasok. A LinkedIn a munka része, ahhoz kapcsolódik. Pont így használtam a Yammert is, ami a céges együttműködés rendszere.

Mit szeretnénk elérni a cégen belüli online együttműködési platform használatával? Az lenne jó, ha tudnánk, hogy a többiek min dolgoznak, mivel foglalkoznak. Nem csak annyit, hogy már három hónapja ezen a projekten dolgozik, és még pár hónapig folytatja. Ez még nem „együttműködés” – ebből nem jön ki semmi, amit el akarunk érni. Az lenne jó, ha a munka közben elért eredményeket, illetve a felmerült akadályokat nagyjából folyamatosan megosztanák a kollégák egymással. Miért?

Kezdjük a másodikkal! Elakadtam, nem haladok úgy, ahogy terveztem, mert valamit nem tudok, nem értek, nem úgy működik, ahogy elképzeltem. Mit tehetek? Meg akarom találni a megoldást, és minél gyorsabban. Mit teszek? Felhívok valakit, aki tudhatja, vagy emailt írok neki. Szerencsés esetben felveszi a telefont (azonnal elolvassa a levelemet), nem zökkentem ki valami fontosból, és tudja is a választ. Ha nem kaptam azonnal választ, jön a keresés. Kapok rengeteg találatot, nekiállok szelektálni, majd elolvasni az ígéreteseket. Általában jó sok idő elmegy vele. Ha nem pont ebben a kontextusban találkoztak mások a problémával, akkor a találatok nagy részéről elolvasás után kiderül, hogy számomra értéktelenek.

Hogy menne ugyanez egy céges együttműködési rendszerben?

  • Felteszem a kérdésemet az egész közösségnek, minden tag láthatja, azok is, akiket nem ismerek. Ellátom a megfelelő kulcsszavakkal, és megjelölöm azokat, akikről azt gondolom, hogy járatosak a témában. Azt írtam, hogy mindenki láthatja, de az a fontos, hogy kiknél kerül az előtérbe. Azoknál, akiket megjelöltem, és azoknál, aki követik a megadott kulcsszavakat (vagy engem). Ha csoportok is vannak a rendszerünkben, akkor a releváns csoportokba beleírva, azok minden tagjánál is az előtérbe kerül. Sok ember (sok ismeretlen, de a témával foglalkozó ember) látja egyszerre. Ha valaki válaszol, a többiek is látják. Így nem írják sokszor ugyanazt. Az viszont előfordul, hogy kijavítják egymás válaszát. Nos, nem csak így menne, hanem valóban így is megy! Amikor olyan helyzetbe kerültem, hogy nem tudtam, kitől kérdezzek, mindig hamar kaptam releváns válaszokat. Általában több megoldást is ugyanarra a problémára (még válogathattam is, és megvárhattam, amíg a szakértők megvitatták egymás között).

Mire lenne az jó, ha tudnánk egymás munkájáról, az apróbb-nagyobb sikerekről, eredményekről? Több nagyszerű dolog is következne belőle:

  • Hatékonyság: Akármilyen jól szervezzük meg a céget, bizony előfordulnak párhuzamos tevékenységek; ugyanazt a részfeladatot több munkában is elvégzik a kollégák. Nem olyan nagy baj ez, de javítható a hatékonyság, ha észreveszik, hogy ugyanazt csinálják, és összefognak, együtt gyorsabban megvannak vele. Járulékos előny: egy megoldásunk lesz a részfeladatra, amit több helyen fel tudunk használni, és majd a javítását és továbbfejlesztését is csak egyszer kell elvégezni.
  • Innováció: Hiszünk abban, hogy mindenkinek lehetnek értékes ötletei, akár olyan feladathoz is, amit nem neki osztottak ki, sőt hivatalosan nem is ért hozzá? Én hiszek benne, és ha a világban megjelenő új fejlesztéseket, termékeket, szolgáltatásokat nézem, megerősítést is kapok. Ezért előnyös, ha a dolgozók „fecsegnek” a munkájukról, mert így kaphatnak jó ötleteket. Ez persze online együttműködés nélkül is megtörténhet (pl., amikor kávézás vagy dohányzás céljából gyűlnek össze az emberek), de itt nagyobb körben és az egyszerre egy helyen levés nélkül is van rá lehetőség.
  • Ösztönzés, pozitív visszacsatolás: Mikor kapjunk ösztönzést, apró dicséreteket? A munka befejezése után természetes elvárás a megfelelő mértékű elismerés, de közben mi a helyzet? Nem esik rosszul, ha közeli vagy távolabbi kollégák megdicsérnek egy-egy jó megosztásért, válaszért vagy részeredményért. Az online együttműködés erre is kiválóan alkalmas (hasonlóan a „like”-hoz és a „+1”-hez), és érdemes is használni. Ez nem helyettesíti a munka rendszeres értékelését, hanem egy újabb, informális és azonnali lehetőséget teremt.

Elég meggyőző voltam, kell nekünk ez az online együttműködés? Megjött az étvágyad, Kedves Olvasó?

Ha igen, akkor szeretnénk azt is elérni, hogy majdnem mindenki használja – hiszen így jönnek ki az előnyei. Az is jó lenne, ha mindenki, aki megszereti az online együttműködést, ugyanabban a rendszerben tenné ezt. Hát nem természetes, hogy mindenki pont azt használja, amit előírtunk erre a célra? A jelek szerint nem: “Consumers have virtually endless choice when it comes to cloud tools, but there are different dynamics at play in the workplace. Employee expectations don’t always blend well with IT’s goals, so many workers simply use the tools they want. In many cases, nothing stops the average employee from storing all kinds of corporate data in personal storage accounts“. – írja a CIO.com. Szóval, rászoktunk arra, hogy kedvünk szerint válogassunk a szoftverek között, és ezt a munkahelyre is bevisszük.

Az a feladatunk, hogy vonzóvá és kényelmessé tegyük a cég által kiválasztott megoldást, hogy a dolgozók is ezt válasszák. Hogyan? Nézzük meg, hogy mik az emberek elvárásai, követelményei, és alkalmazkodjunk hozzájuk!

Az egyik fontos követelmény az, hogy bármikor és bárhol lehessen használni. Akkor írhassak a munkámról, akkor kérdezhessek, akkor válaszolhassak, amikor akarok. Ne legyen akadály az, hogy nem vagyok az irodában, vagy nincs nálam a céges számítógép! Használhassam otthon vagy utazás közben, saját gépről, táblagépről vagy okos telefonról – ami éppen kéznél van, amit éppen jónak látok. Itt nem csak az a követelmény, hogy ezekről az eszközökről használható legyen – az is fontos, hogy a képernyő méretéhez és a hálózat sebességéhez illeszkedjék a megjelenítés és az átküldött adatok mennyisége. Ki szeret fel-le és jobbra-balra görgetni ahhoz, hogy elolvasson egy pár mondatos szöveget? Ki élvezi, ha a szöveg elolvasásához nagy képek lassú letöltését is meg kell várnia? Én elég hamar feladom… Nem elég a mobil böngészőre optimalizált megoldás. Kell a mobil app is – azzal lehet offline és lassú hálózaton jól írni és olvasni.

Mi a helyzet a kereséssel (vagy inkább a találással)? Mi zavar engem, mi hiányzik egyik másik közösségi rendszerből (pl.: Facebook, LinkedIn)? Tartalom alapján lényegében nem lehet keresni. Hányszor próbáltam hiába újra megtalálni valamit, ami egyszer szembejött, de akkor nem mentettem el! A sok negatív tapasztalat után már nem is próbálkozom…

A tartalom alapján való keresés alapvető követelmény a munkahelyi együttműködésben. Az is fontos, hogy több szempont szerint tudjunk könnyen és értelmesen keresni (pl.: szövegrészlet, kulcsszó, melyik csoportban van, ki tette közzé vagy szólt hozzá, mikor).

Az eredményes kereséshez szükséges a jól megírt tartalom. Nagy tömegű információ esetén nagyon fontos a kulcsszavak okos használata. Mi a kulcsszó? Néhány kiemelt szó, amit sok esetben a # jellel vezetünk be, és jelzi a keresőnek, hogy erről szól a bejegyzés. A Twitteren találták ki (ott hashtag a neve), de azóta a Google+ és a Facebook is bevezette (bár alig használják). Jó használatával sokat tehetünk az eredményes keresésért.

A céges rendszerben fontos, hogy a kulcsszó utólag is módosítható legyen? Miért?

  • Néha nem találjuk el a megfelelő kulcsszavakat, amikor megírjuk a bejegyzést, vagy egyszerűen elfelejtjük, ezért utólag kell hozzáadni vagy módosítani.
  • Szinonimák vagy többféle írásmód (egybe, külön, ragokkal) nehezítik a kereső dolgát. Ezeket utólag lehet egységesíteni.
  • Ami ma még nem kulcsszó, holnapra azzá válhat, ahogy a világ változik.
  • Az is hasznos, ha nem csak az eredeti közzétevő tudja a kulcsszavakat módosítani, hanem mások is.

Ez csak két téma volt a rendszerekkel szemben támasztott felhasználói követelmények közül:

  • jól és kényelmesen használható bárhol és bármikor,
  • eredményesen működő keresés.

Van még sok-sok fontos dolog, ami ahhoz kell, hogy szeressék és sikeresen használják az emberek, ezekről írtam régebben, pl.: „Facebook a munkában? Ugyan már! Vagy mégis?”. Azok is mind fontosak, de ezt a kettőt érzem a dolgozók általi elfogadás szempontjából a legfontosabbnak. Szerintem ezek nélkül nem válik rendszeres szokássá a munkában.

Kedves Olvasó! Dolgoztál már ilyen rendszerben? Mik voltak a legfontosabb erényei és hiányosságai annak? Előfordult már, hogy kellett volna használnod, de nem tudtad teljesen odatenni magad? Miért nem?

Te vagy a király?

Diktálhatják a felhasználók, hogy milyen szoftverrel akarnak dolgozni? Ki és hogyan dönt ebben a kérdésben? Mennyire befolyásolja a szoftver a kívánt célok elérését?

king-hearts-card-36853_1280Mekkora beleszólása legyen az „egyszerű” dolgozónak abba, hogy milyen szoftverekkel és rendszerekkel dolgozik a munkahelyén? Ki szólhasson bele? Legyen mindenkinek szava? Micsoda káosz lenne belőle! Ért ehhez mindenki? Honnan tudhatná, hogy mi a jó megoldás?

Végül is ez egy munkahely, itt mindenkinek alkalmazkodnia kell a szabályokhoz. Valóban nem lenne működőképes a dolog, ha mindenki kedvére válogatna a szoftverek között, és ugyanarra a célra mást és mást használna.

Ez így teljesen logikus, de ott a bökkenő, hogy amikor nem munkára használjuk az informatikai eszközöket, szabadon válogathatunk a jobbnál jobb lehetőségek közül. Hasonlóan nagyszerű dolgokkal szeretnénk a munkahelyünkön is találkozni. Ha nem kapjuk meg, akkor kénytelenek vagyunk azzal beérni, ami van. Ez rontja a hangulatot, ami – a felmérések szerint – amúgy sem rózsás, és az újabb generációk esetében még kevésbé az. (A Gallup tavalyi felmérése szerint csak a dolgozók kevesebb mint egyharmada elkötelezett. Az Y generációnak pedig csak 29%-a. Ez elég alacsony arány, nem érdemes tovább fokozni a rosszkedvet.)

Mi történik – a rosszkedven túl –, ha nem tetszik a szoftver a dolgozónak? Az egyik lehetőség az, hogy igyekszik valami jobbat, használhatóbbat találni. Így keverednek be a felhős email rendszerek a munkába, és kerülnek ki a céges levelek házon kívülre, ahol követhetetlen a sorsuk. A dokumentumok megosztása és az azokon való együttes munka igénye miatt használják a jobbnál jobb felhőbeli tároló és együttműködő rendszereket (Google Drive, OneDrive, Dropbox, iCloud és a többiek). Ezeknek óriási a kockázata, és nem csak az információ biztonsága szempontjából.

“Because we have access to very good tools in our private lives we expect the same level of functionality and performance in business.” Jeffrey Mann, Gartner VP.

A „felhasználó” régi jelentése eltűnt. Már nem azt az embert jelenti, aki pontosan szabályozott „adatrögzítő” munkát végez, akinek előírhatjuk, hogy nehezen használható rendszerekkel dolgozzon, és ha nem megy neki, akkor még viccelődni is lehet rajta, sőt ha valami nem jól sikerül, akkor egyértelműen ő a hibás. A „customer is king” mintájára megszületett a „user is king” mondás. A modern felhasználó maga dönti el, hogy mit használ és mit nem. A saját eszközein hozzászokott ahhoz, hogy kedve szerint telepít, használ és töröl szoftvereket. Azt várja el a programtól, hogy legyen okos, elegáns, bárhol és bármikor használható, és szedje össze az adatokat több forrásból, amikor kellenek. Azt fogja otthon használni, ami teljesíti a követelményeit, és kikukázza azt, ami nem. A munka világában megpróbálhatjuk korlátozni és kényszeríteni, de ez nem nagyon válik be.

Kedves Olvasó! Mi a helyzet a munkádban? Te vagy a király? Mennyire tudod befolyásolni, hogy milyen szoftvert használsz, vagy nem használsz?

Az együttműködés területén talán kevésbé látványosan jelentkezik az elégedetlenség, de ettől még nem jobb a helyzet. Ha nem tetszik a rendszer, akkor nem használjuk. Az, aki még nem tapasztalta meg a jó online együttműködés előnyeit, viszonylag könnyen lemond az egészről, ha kényelmetlennek vagy csúnyának találja a szoftvert.

Mit veszít a cég azzal, ha a dolgozók egy része kimarad az együttműködésből? Szerintem sokat! Valószínűleg elsősorban éppen az igényesebb, a minőségre érzékenyebb emberek fogják ilyen módon kifejezni a véleményüket. Pont őket kellene belevonni!

Mit tegyünk? Az nem megoldás, hogy mindenki használjon, amit csak akar! Most inkább nem sorolnám fel azt a sok problémát, ami ebből céges szinten származna… Az együttműködés esetében akkor sem lenne értelme az egésznek, ha a többi jól ismert probléma nem lenne. Mi értelme az együttműködésnek, ha az emberek többféle platformon, egymástól elszigetelve „működnek együtt”? Az információ és a tudás a kulcsa a sikeres üzletnek, és ezeket az egész cégben kell megosztani és felhasználni. Az se segít, ha osztályonként vagy szakterületenként össze tudjuk terelni az embereket egy hálózatba, hiszen az innovációban éppen az a lényeg, hogy az ezeken a határokon átnyúló együttműködés is segíti.

Az egyik fontos szempont a mobilitás, a rugalmas használati lehetőség, munkahelyen, otthon, útközben, számítógépen, táblagépen, telefonon (beleértve a dolgozó saját eszközeit is, ld.: BYOD). A rugalmas használati lehetőség már benne van mindenben, amit magán célra használunk – a munka világa sem maradhat ki. Az online együttműködés esetében ez különösen fontos, hiszen ott sok olyan tevékenység van, amit kimondottan jól lehet apró darabokban csinálni, pl.: egy kérdés feltevése vagy megválaszolása, egy érdekes cikk vagy információ megosztása, információ kérése. Ha ezt nem tudom akkor rögtön megtenni, amikor éppen felmerült, hanem várnom kell másnapig, akkor épp a lényeg vész el.

Vannak példák arra, hogy a jól használható, kézre álló rendszer bevezetése sikeres volt, pedig a korábbi próbálkozások, amik ugyanazt a célt akarták elérni, kudarcba fulladtak. A szervezet ugyanaz, az emberek ugyanazok, a munkafolyamatok sem változtak – csak éppen más a szoftver, amivel próbálkozunk.

A cégen belüli közösségi együttműködés esetében szinte minden beszélgetés eljut előbb-utóbb odáig, hogy nem érdemes addig a technológiáról beszélni, amíg a cég kulturálisan nem érett meg a bevezetésére. Van ebben igazság, de felmerül bennem két kérdés:

  • Miből tudjuk meg, hogy kulturálisan érett-e a cég az ilyen együttműködésre?
  • Nem lehet technológiával befolyásolni a kultúrát?

Hadd válaszoljak az utóbbira. Nézzük csak a Facebook példáját! Kulturálisan érett volt a világ arra, amit most csinálunk a Facebookon, mielőtt megjelent volna? Alig hiszem… A technológia változtatta meg a kultúrát. Nem a Facebook az egyetlen példa, korábban a mobilok megjelenése hozott drasztikus változást a munkavégzésbe, majd a magánéletbe…

Egy CIO.com cikkben esik szó a Deutsche Bank példájáról. Többször próbálkoztak a közösségi együttműködés beindításával, de minden próbálkozásuk kifulladt a kezdeti fellángolás után, és jött a néma csend.

A sokadik próbálkozás végül meghozta a sikert, a hetven országban dolgozó százezer ember közül negyvenezer lett aktív tagja a hálózatnak két éven belül, és még ugyanennyi érdeklődött iránta.

Milyen felismerések vezettek végül a sikerhez? Az egyik az volt, hogy a magánéletben egyre jobb és könnyebben használható szoftverekkel találkoznak az emberek, de a munka világa le van maradva, és a lemaradás egyre nagyobb lesz, de ez nem maradhat így. A másik felismerés az volt, hogy a dolgozók nem egyre újabb és újabb szoftvereket akarnak, hanem inkább kevesebbet és egyszerűbbet. A sikeres stratégia hét fontos eleme közül az első helyre a platform, a technológia került. Utána jött az összes többi.

Egy évvel ezelőtt én is összeszedtem a kudarc és a siker néhány feltételét a „Fantazmagória vagy valóság?” című cikkemben. Ott inkább az úttörők, a személyes példa, az oktatás és a belső marketing szerepéről írtam.

Elég sok cég ismerte már fel az online közösségi együttműködés szükségességét – lehet tanulni a jó és a rossz példákból is. Érdemes ezekre a tapasztalatokra támaszkodni, amikor belekezdünk.

 

Nincs uborkaszezon!

kovászos uborka

Mi történt eddig a nyáron? Volt kánikula, felhők, nagy eső, vihar – szóval minden, amitől nyár a nyár. Remélem, minden kedves olvasómnak volt ideje és lehetősége kiélvezni az eddigieket, kikapcsolódni, és jut is még!

Én is pihentem egy kicsit, de írtam is szorgalmasan 🙂

Júniusban a behálózottság és a felhők adtak témát – a CIO Hungary konferencia kapcsán írtam:

A felhők után ismét az együttműködés, az online közösségi tér került elő, amibe belekeveredett a dolgozói elkötelezettség és a túlságosan elbonyolított belső szervezetek és folyamatok kérdése is:

A szervezetlenség és az elkötelezettség is kiváltott némi vitát a LinkedIn-en.

Ezen a héten újra előveszem a tudáskezelést. Ezzel kezdtem az írást tavaly márciusban, és mostanra megérett bennem pár újabb gondolat. Ezekkel jelentkezem csütörtökön.

Várom a Kedves Olvasókat!

Együttműködés – elkötelezettség

Mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás? Mi legyen előbb az új kultúra vagy a technológia?

Have a simple dayA múltkor elég nagy visszhangja a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatban írt cikkemnek. Azóta újra szembejött egy érdekes írás ezzel kapcsolatban, így ismét írok a témáról.

A Gallup friss felmérése szerint a dolgozóknak csak 31,5%-a elkötelezett („engaged” – azaz teszi oda magát a munkában).

A maradék „not engaged”: 51% és „actively disengaged”: 17,5%. Vajon az aktív nem-elkötelezettség miben nyilvánul meg? Találtam egy képet, ami nagyon szemléletes. Aggasztana, ha a saját kollégáim között fordulna elő ilyen. Az interjúkat 2014-ben az USA-ban folytatták. Ez egy picivel jobb a 2013-as eredménynél. Van különbség korosztályok szerint. Az Y generáció 28,9%-a, az X generáció 32,2%-a elkötelezett, az idősebbeknél még jobb az arány.

Ezek fényében igencsak aktuális azon gondolkozni, hogy mivel is javíthatnánk a helyzeten. A múltkor szó volt a felmérések haszontalanságáról – ezekre ne is vesztegessünk sok szót. A múlt héten az egyszerűbben működő vállalatról volt szó. Ennek az a lényege, hogy kiküszöböljük a felesleges komplexitást és a bonyolult folyamatokat. Ha ezek leküzdésére már nem kell extra erőfeszítéseket tennünk, ki tudjuk hozni magunkból a legtöbbet, és jól tudunk dolgozni. A Gallup felmérése szerint az Y generáció tagjai érzik a legkevésbé azt, hogy a munkahelyükön lehetőségük van azt csinálni, amihez a legjobban értenek. Ez elég nagy kár!

Mi lehet ennek az oka? Talán éppen az az egyik ok, hogy nehezen találják meg azt az információt vagy tudást, amire a jó munkához szükségük van. Ha nehezen férnek ezekhez hozzá, elégedetlenek lesznek, úgy fogják érezni, hogy nem segíti őket a cég a kibontakozásban, nem törődik azzal a vezetés, hogy igazán jó munkát végezzenek. Persze kézenfekvő a dolgozókat hibáztatni azért, mert nem lelik meg a számukra szükséges információt az intraneten, a szervereken, az emailekben, akárhol, ahol azok vannak. Arról is a dolgozók tehetnek, ha ezek az információk nincsenek a helyükön, nincsenek megfelelően rendezve és kulcsszavazva.

Kedves Olvasó, mi az akadálya annak, hogy a sok munkával kialakított vállalati tudáskezelő rendszerek igazán hasznosak legyenek? Tényleg csak a dolgozókon múlik a használhatóságuk és a használatuk?

Mit lehet erre mondani? Valóban mindenkinek a feladatai közé tartozik az is, hogy az általa megszerzett vagy létrehozott tudást a többiekkel megossza – és ezt a cég által előírt formában és minőségben tegye. Láttam már több tudáskezelő rendszer bevezetését. Az élettartamuk vegyes volt, némelyik egy évet se ért meg, mások sok évig is léteztek. Az egyik fő probléma az volt, hogy nem sikerült tartósan rákényszeríteni a dolgozókat a teljes és jó minőségű feltöltésre. Próbálkoztak a büntetés és a jutalmazás változatos módszereivel, de csak ideig-óráig működtek. A főnökök is megunták idővel a kevés eredménnyel járó harcot. (Ha valamit csak kényszerből csinálunk, leleményesen tudjuk látszólag csinálni, valódi eredmény nélkül.)

Ez is egy olyan terület, ahol az egyszerűsítés javíthat az eredményeken. Könnyebb a munka folyamatában leírni az ötleteket, a problémákat, a megoldásokat, a kérdéseket és a válaszokat, mint a több hónapos projekt végén összegezni azokat. Az utóbbi kivonatos és hiányos lesz a legtöbb esetben, annak ellenére is, hogy több munka fekszik benne. A munka során összegyűjtött cikkek és egyéb források a végére feledésbe merülnek, a közben használt forráslisták elkallódnak, mert már nem használjuk őket.

A munka befejeztével a közben felmerült problémák és kérdések már lényegtelennek látszanak, említést sem kell tenni róluk. Ez nem jó, mert a tudás nem csak a projekt végeredménye, hanem beletartozik az is, amit és ahogy csináltunk. Hasznosak a megoldási módszerek és a célba juttató utak, de a tévutak és a zsákutcák is. Ezeket a legritkább esetben írjuk le a munka végén, amikor feltöltjük a végeredményt a tudáskezelő rendszerbe. Oda általában csak a jól fésült eredmények kerülnek be. Ez azt jelenti, hogy a tudás lényeges elemei mennek veszendőbe. Mit tehetünk? A cégen belüli közösségi együttműködés jön a segítségünkre. Az éppen az a hely, ahova az éppen végzett munkáról, a problémákról, kérdésekről, megoldásokról és válaszokról írunk. Ott gyűlhet össze ez a sok hasznos építőköve a tudásnak, és elhelyezhetjük benne a végeredményt is.

Nem csak a tudás gyűjtögetésére jó az ilyen együttműködés, hanem egyúttal segít egyszerűsíteni a dolgozók munkáját, mind a tudás közzététele, tárolása, mind a megtalálása területén. A munkát akadályozó komplexitás már kritikus méreteket öltött a világban, ezért minden egyszerűsítés hasznos és szükséges. A bonyolult rendszerek is akadályozzák a dolgozókat abban, hogy azonosuljanak a cég céljaival, magukénak érezzék azokat, elkötelezettek legyenek.

Ez csak az egyik szála a közösségi együttműködés és az elkötelezettség kapcsolatának. Fontos az is, hogy az egész céget lefedő, gyors és egyszerűen használható kommunikáció javítja a megértést a dolgozó és a cég vezetése között. Mindkét irányból szabadabban áramlik az információ, és a dolog természeténél fogva kevesebb benne a mellébeszélés és a hivatalos szöveg. Ez nagyban segíti a fiatalok (Y és Z generáció) beilleszkedését.

Ne felejtsük el, hogy hamarosan ők adják majd a dolgozó populáció többségét! Ők már úgy kerülnek bele a munka világába, hogy közösségi hálózatokban élik az életük egy részét, ott beszélgetnek egymással, ott gyűjtik az információt, ott keresnek segítséget, ott osztják meg, hogy mi történik velük. A cégen belüli hálózatokban is hamar otthon fogják érezni magukat (bár azok kicsit másképp működnek).

Tapasztalataim szerint a korábbi generációk (X és az X előttiek) is meg tudják szokni, meg tudják szeretni az ilyen együttműködést. Ezzel jó teret tudunk biztosítani a generációk közötti kapcsolatoknak is.

Régi vitatéma, hogy a mi van előbb a céges kultúra megváltoztatása, vagy a megváltozott kultúrát támogató műszaki megoldások. Ez kb. ugyanolyan nehezen megválaszolható kérdés, mint a tyúk vagy a tojás kérdése. Ha előbb akarjuk „bevezetni” az új kultúrát, és majd csak arra építve kezdjük használni a modern eszközöket, akkor jó esélyünk van arra, hogy egyik se valósuljon meg. Szerintem együtt kell kezelni a kettőt. Az új technológia segít egy új viselkedésmód kialakításában, illetve azoknak a bevonásában, akiknek nem teljesen új. Használják is a technológiát erre a célra. Sokféleképpen lehet a céges kultúrát átalakítani, és az új módszereket, technikákat érdemes figyelembe venni. Az online együttműködéshez hasonlóan, pl., a játékosítás is fontos szerepet játszik a kultúra és az elkötelezettség alakításában. Ez egy egészen friss írás a témában, és van magyar vonatkozása is.

Kinek van ebben tapasztalata? Hogyan ment jól vagy rosszul az új céges kultúra létrehozása és az azt támogató rendszer bevezetése? Sorban egymás után, vagy egyszerre volt jobb?

Egyszerűen elkötelezett

Egyszerűbben jobbírtam a múlt héten, és az eheti írásom is ehhez a témához kapcsolódik majd.

Ha nem arra fordítjuk az energiánkat, hogy a bonyolult folyamatok és szabályok ellenére is tudjunk dolgozni, mekkora eredményeket tudunk elérni!

Ha a munkánkhoz szükséges információ és tudás könnyen megtalálhatóan áll rendelkezésre, mekkora eredményeket tudunk elérni!

Ha a vezetőkkel egyszerűen, nem a marketinges szövegeken keresztül, hanem emberi hangon kommunikálhatunk, kölcsönös a bizalom, mekkora eredményeket tudunk elérni!

Itt folytatom holnapután! Várlak Kedves Olvasó!

Egyszerűbben

Egyszerűbben jobb! Sőt: üzleti előnyt jelent az egyszerűsítés.

Simple mazeMostanában olvastam pár írást, amik rímelnek a kedvenc témámra és a múltkor érdekes LinkedIn-beszélgetést indított dolgozói elkötelezettségre is. Miről írtak? Arról van szó, hogy az egyszerűsítés (simplification) üzleti előnyt jelent.

Mi az „egyszerű vállalati kultúra”? Olyan módon végezni a tevékenységeket, ami a legtöbb értéket és elkötelezettséget jelenti mindenki számára, mindenki részéről a legkisebb erőfeszítéssel. Olyan munkahely létrehozása, ahol az emberek egyszerűbben tudják a legtöbbet kihozni magukból és nagyszerűen dolgozni. Azt hiszem, ezek támogatható, elfogadható célok. Jó mindenkinek, a dolgozónak és a cégnek is – a végén a vevőnek is.

A hasznos szervezetlenségről kb. egy hónapja írtam, azzal kapcsolatban is jó beszélgetés alakult a LinkedIn egyik csoportjában. Ahhoz is kapcsolódik a mai téma, hiszen a „bonyolult” és a „túlságosan szervezett” hasonló, egymáshoz kapcsolódó fogalmak. Általában attól lesz egy vállalat vagy egy folyamat bonyolult, hogy a végletekig megszervezik. A végén már senki sem ismeri ki magát a sok szervezeti egységben, felelősségi körben, szabályban…

Egyre több időt és energiát fordítunk arra, hogy a bonyolult szabályok ellenére is tudjunk dolgozni, megkerüljük a szabályokat (és közben hibákat is követünk el). Miért is kellenek a nagyon részletes, mindent pontosan szabályozó, az embereket gúzsba kötő folyamatok? Azt hiszem, hogy a bizalom hiánya jelentős tényező. A főnökség nem bízik abban, hogy az ismert elvek és célok mentén haladva a dolgozók jól és hatékonyan tudják végezni a munkájukat a legapróbb részletek szabályozása nélkül is. Ebben az a visszás, hogy talpraesett, a munkájukhoz értő és becsületesen dolgozó munkatársakat vesznek fel, és nevelnek ki (legalábbis ez a cél), de ők az elbonyolított rendszerben nem tudják a legjobbat kihozni magukból. Az aprólékosan szervezett munka, a bonyolult folyamatok éppen azoknak kedveznek, akik maguk nem tudnak elemezni, mérlegelni, döntést hozni – ők talán még élvezik is a gúzsba kötve táncolást.

Hol kapcsolódik ez a dolgozói elkötelezettséghez, amiről a múltkor volt szó? Ha túlszabályozott, áttekinthetetlen folyamatok közepette kell dolgoznunk, akkor nem csak azt érezzük, hogy nem bíznak bennünk, hanem azt is, hogy a főnökség elbújik a szabályok mögé. Az ilyen bonyolult dolgokat nem érezzük hitelesnek és őszintének.

Ide kapcsolódik ez az idézet, amit a HP egyik vezetőjének tulajdonítanak: If you don't have trust in leadership, you might as well turn the lights out.

Mi segíthet abban, hogy hitelesnek érezzük a céget és a vezetőit? Sok minden kell hozzá, többek között összhang a szavak és a tettek között, értelmes, emberi kommunikáció (a marketing szövegeket hagyják meg a megcélzott vevőknek – ha egyáltalán van létjogosultságuk), a főnök emberi arca.

Mindannyian felismerjük, hogy egy email vagy az intraneten megjelent írás valóban a vezető műve, vagy a marketingesek írták. Biztos szebben, a vállalati imázs és szóhasználat tökéletes alkalmazásával alkot az, akinek ez a munkája, de egy gyors és őszinte vezetői üzenetnek is megvan a maga varázsa. Ezt most nem ragozom tovább, írtam már róla nem is egyszer.

Az írásom elején említett cikk arra helyezi a hangsúlyt, hogy az új, mobil és közösségi hálózatokra épülő világban már nem lehet kihagyni a munkavállalót azok köréből, akiknek a céljait és érdekeit szolgálni akarja a vállalat. Már nem csak a munkáltató és a vevő érdekei fontosak.  Az új technológia hatalmat ad az embereknek, és nem csak a vevőknek, hanem az alkalmazottaknak is. Amíg az előbbiek szabadon dönthetnek arról, hogy milyen eszközöket és hogyan használnak, az alkalmazottak keze általában meg van kötve. Ők nem részesülnek az új lehetőségekből, de ez meg fog változni, mert hamarosan többségbe kerülnek az Y és az újabb generációk tagjai a munkahelyeken. Ők segíthetnek megszabadulni a már-már kritikussá váló komplexitástól, ők idézhetik elő az egyszerűsítést. Egy tavaly októberi Deloitte tanulmány megfogalmaz hét ötletet, amivel a munka egyszerűbbé, könnyebben végezhetővé, eredményesebbé tehető. Az első két helyen a vezetői példamutatás és a dolgozók véleményének kikérése áll (nyilván nem a sokat bírált használhatatlan kérdőíveken keresztül). A tanulmány elkészítéséhez közel száz országban beszéltek vezetőkkel. A megkérdezettek kétharmada felismerte a változás szükségességét, de felük még nem érezte késznek magát a változásra. Ebben szerepe van annak is, hogy ők maguk is szenvednek a problémáktól, amik elvonják az energiájukat a stratégia megalkotásától.

Ezen segíthet a struktúra és a folyamatok egyszerűsítése. Az esetek egy részében gazdasági, kereskedelmi és vezetési problémák vezetnek oda, hogy sürgősen át kell tekinteni, és egyszerűsíteni kell a cég működését. Szerencsésebb esetben az egyszerűsítés igénye nem a szorító kényszer hatására merül fel a vezetésben, és stratégiai szempontból foglalkoznak a feladattal. Ez a vállalati kultúra megváltoztatását igényli, és itt szoktak előjönni a problémák. Minden meglévő bonyolult szervezetnek és folyamatnak megvan a saját jó oka – általában nem unalmukban találták ki őket az emberek. Mik ezek az okok? Sok van belőlük: bevált üzleti gyakorlat, jogszabály által megkövetelt nyilvántartások, beszámolók, jóváhagyási folyamatok, biztonsági előírások, pénzügyi szabályok, folytathatnám még…

Azok, akik ezekben a folyamatokban szocializálódtak, nehezen tudják elfogadni a jól bevált és biztonságos módszerekkel való szakítást. Kockázattal is jár minden változtatás a rendszerekben. Miért változtatnánk hát? Az a helyzet, hogy a nem változtatás is kockázatokkal jár, a lemaradás, jelentéktelenné válás, csődbe menés kockázatával.

Az egyszerű, átlátható folyamatok, az egyszerű, átlátható struktúra és az egyszerű, világos kommunikáció segít kialakítani a dolgozók bizalmát a cég és a vezetés felé. Ezen felül arra is alkalmasak, hogy a dolgozó magáénak érezze a cég céljait, azonosulni tudjon velük, és elkötelezett legyen.

A Kedves Olvasó már nyilván csodálkozik, hogy a kedvenc témám még nem került elő, pedig már elég sokat írtam. Előhozom, nehogy elmaradjon! Hogy kerül ide?

A cégen belüli tudásmegosztás egyik nagy problémáját a csodás, mindent tudó, nagy és bonyolult tudáskezelő rendszerek jelentik. Ezek sok-sok nagyszerű képességgel rendelkeznek, és a tudáskezelés sok évtizedes bevált gyakorlata tükröződik bennük. Bevált? Nem vagyok benne biztos. Tapasztalatom szerint már az X generáció idejében is nehéz volt az embereket ezek szakszerű használatára rávenni. Túl sok mindenre kellett figyelni az információ feltöltésekor és a kereséskor. Azóta már megtanultuk a Google keresőjéből, hogy alapos előkészületek és jól megfontolt keresés nélkül is gyorsan megtaláljuk, amire szükségünk van. Így már szinte lehetetlen az egyszerű dolgozót rávenni erre az extra és feleslegesnek tűnő munkára. Szerencsére még vannak közöttünk olyanok, akik tudják és szeretik is rendben tartani a cégekben összegyűlt sok-sok információt, de ez a munka egyre nehezebbé válik.

Az online közösségi megoldások új levegőt hoznak a tudásmegosztás területére. Nem teszik teljesen feleslegessé a hagyományos, információt és dokumentumokat tároló rendszereket, de alaposan megváltoztatják azok szerepét. Mit ad hozzá a közösségi együttműködés a régi megoldásokhoz? Sok mindent: írtam már a tudás ilyen módon való megosztásáról és számunkra releváns információ megtalálásáról.

A közösségi együttműködés a korábban írtakon kívül még az egyszerűsítéshez, a komplexitás csökkenéséhez is hozzájárul, amikor könnyebbé teszi mind a saját tudásunk megosztását, mind a másoktól származó megtalálását.

Kedves Olvasó! Mikor fordultál legutóbb egy strukturált tudáskezelő (knowledge management) rendszerhez? Mit tapasztaltál, mennyire volt könnyű a használata? Sikeres volt a keresésed, megtaláltad, amit kerestél?

Az online együttműködési rendszerek jól használhatók tudáskezelésre is. Van bennük egy érdekes plusz: a munka, a véleménycsere, a végső eredmény kialakulásának folyamatát is rögzítik. Ez azért fontos, mert a tudás nem csak a végső dokumentum, a tárolt információ. A tudásnak fontos eleme maga az út, ahogy eljutottunk a végeredményhez. Ez utóbbi alig-alig jelenik meg a tudáskezelő rendszerekben. Szóval, nem csak egyszerűbb a közösségi megoldás használata, hanem ad még valami újat is! (A kész, véglegesített dokumentumokat hagyhatjuk az együttműködési rendszerben, de szokás beilleszteni őket a meglévő hagyományos tudáskezelő rendszerbe is.)

Ki használt már cégen belüli online együttműködési rendszert (enterprise social network, enterprise social collaboration)? Hogy tetszett? Alkalmas volt tudás megosztására?