A munka digitális világa

Miért jön hozzánk dolgozni a legjobb fiatal szakember? És miért megy el? Egyáltalán: meddig lesz még munkája?

Rengeteget olvastam arról, hogy milyen változásokat hoz ez a sok új technológia a munka világában, lesz-e munkánk, kinek lesz munkája, hogyan változik meg a munkánk. Írtam is jó sokat a témáról.

Az egyik kérdés, ami mindenkit foglalkoztat, az hogy elveszik-e a robotok és az „okos” gépek a munkánkat, vagy jól fogunk együtt dolgozni, jó kollégáink lesznek. Erről már jó sokat írtam, például:

Most nem az „egyszerű dolgozó”, hanem a vezető szempontjából fogom megvizsgálni a jelent és a közeljövőt.

Hogyan változtatják meg a vezető lehetőségeit és vezetési módszereit az új technológiai lehetőségek? Kell egyáltalán a változás? Jó pár éve téma ez is! Átnéztem régebbi írásaimat, és kiderült, hogy már 2014-ben, az elsők között is szó volt erről. Akkor nem a vevőkkel, külső partnerekkel való kapcsolat, hanem a cégen belüli élet, a belső együttműködés volt terítéken: Emberi munkahely és technológia. Van közük egymáshoz? Ebben – többek között – az igazán jó munkaerő (divatos szóval: talent) megszerzése és megtartása foglalkoztatott. Ez azóta is fontos és egyre súlyosabb probléma, lassan mindenfelé az, nem csak az informatikában.

Éppen ez volt az e heti „INSIDE ITB” konferencia központi témája is. Nem először hallottuk Palencsár Miklóstól, hogy egyáltalán nem a pénz az akadály, nem a fizetés miatt váltanak gyakran munkahelyet a „mai fiatalok”, és nem is emiatt mennek külföldre. Palencsár szerint, bár mára már elsődleges kifogás lett a munkaerőhiány, nem ez a valódi oka annak, ha egy cég nem tud megfelelő képességű embereket szerezni (vagy nem tudja megtartani őket). A gond ott kezdődik, hogy már el se megy az interjúra a fiatal szakember, ha nem tetszik neki a cég. Először arra van szükség, hogy vonzó imázsa legyen annak, aki igazán jó munkaerőt akar bevonzani. Ezzel nincs vége, mert a vezető imázsa is fontos! Most ezt úgy mondják, hogy idol kell (vagyis bálvány, ha magyarul akarjuk írni). Maga a jelenség nem új, már régen tudjuk, hogy az emberek többnyire nem a munkahelyet, hanem a főnöküket hagyják ott, amikor váltanak. Ha visszagondolok a saját (összesen két) munkahely-váltásomra, bizony mindkettőben ez volt a legfontosabb tényező.

Mi most az újdonság? Sokkal fontosabbá vált a példakép, a „felnőtt” minta szerepe a fiatalok elhelyezkedésében, mint évtizedekkel ezelőtt. Akkoriban sokkal kevesebbet lehetett tudni egy-egy főnökről a belépés előtt (lakva ismerszik meg az ember), de ma már akár a szakmai, akár a magánéletünk meglehetősen nyitott könyv, és a rólunk mások által kialakított kép, vélemény is könnyen hozzáférhető. A tipikus fiatal szakember gyorsan akar sikert elérni, gyorsan akar tanulni, sikeres emberektől akar tanulni. Ezért keresi az elhelyezkedéskor a mintát, az idolt. Milyen a tipikus idol egy 21-34 éves számára? Nála valamivel idősebb (33-44 éves), van releváns szakmai tudása és tapasztalata, ugyanakkor kellőképpen modern is.

Tanultam egy új szót: idolizmusmenedzsment. Bevallom, hogy nem igazán tetszik, ezért nem is tervezem, hogy még egyszer leírjam – majd körülírom a fogalmat. Arról van szó, hogy a cégeknek meg kell találniuk házon belül az idolnak alkalmas embereket, majd alkalmassá kell tenniük őket erre a szerepre. A szakmai tudás mellett az egyik fontos szempont a személyiség, de emellett képzésre is szükség van, hogy tényleg felnézzenek rájuk a fiatal kollégák. Az idol fejlesztésében a képzések mellett a műhelymunkának és a munka közbeni interaktív tanulásnak van fontos szerepe.

(Az előző három bekezdést Palencsár Miklós előadása alapján írtam.)

Az sem új jelenség, hogy „el kell adni” a céget és a terveket házon belül is, kell a jó kommunikáció és a belső PR. A változás annyi, hogy ezek sokkal fontosabbá váltak. A belső „eladásnak” része mind a cég, mind a vezető eladása. Egyre nagyobb az igény arra, hogy friss és hiteles információt kapjunk a vezetőinkről, vezetőinktől is. Azt hiszem mindenki tapasztalta (mindkét oldalon ülve), hogy erre a szokásos céges hírlevelek csak nagyon korlátozottan alkalmasak, azok nem elég személyesek és nem elég aktuálisak. Sok dolgozónál automatikusan a süllyesztőben landolnak a marketing vagy a HR által megfogalmazott, jól fésült, céges frázisokkal tömött irományok. Az igazi idol maga kommunikál, és ezt tömören, frázisok nélkül, gyorsan reagálva teszi.

Ez a két és fél évvel ezelőtti írás elég jól összefoglalja, hogy mire és hogyan jó a cégen belüli online együttműködés (belső közösségi háló) használata: Kié a “social business” és a “céges Facebook”? Ha létrehoztuk a belső együttműködést, akkor nem állják a munka útját mindenféle határok: osztályok, vezetői szintek határai. Azt érezhetjük, hogy mindenki együtt dolgozik, mindenki részt vesz a cég életének alakításában. A vezetői szinteken nem akad el az információ (se lentről fel, se fentről lefelé). Egy-egy jó kérdés, javaslat, gondolat azonnal megvalósítható és azonnali elismerésben részesül, mind a kollégák, mind a vezetők (nem csak a közvetlen vezető) részéről. Persze ott kezdődik az egész, hogy legyen néhány ember, akinek igénye van erre, és a vezetők ne csak eltűrjék vagy támogassák, hanem részt is vegyenek benne – hiszen nekik termeli a legnagyobb értéket.

Most olvastam egy McKinsey Quarterly írást, ami a csúcsvezetők munkájának megváltozásáról szól. A cikk a Bower Forum korábbi 75 résztvevőjének kétnapos összejövetelén felmerült és megvitatott témák egy részéről szól. Egy témát ragadok ki belőle: Hogyan lesz valaki „e-CEO”? Az új technológiák alaposan megváltoztatják a vezető munkáját is (nem csak a cég termékeit, szolgáltatásait, működését). Az első számú vezetőnek (is) segítségre van szüksége ahhoz, hogy jól tudjon navigálni az információ hatalmas tengerében, és megtalálja a cége számára fontos dolgokat. Ebben a vezetői csapat és az igazgatótanács (board) tud segíteni neki. A csapatát többé-kevésbé szabadon tudja megválogatni, de az igazgatótanács esetében nincs szabad keze, és ott – a dolog természeténél fogva – tapasztalt emberek ülnek, akik sok esetben nem elég fogékonyak az új iránt. Nem könnyű megtalálni azokat, akik egyben tapasztaltak is és nyitottak is a változásra. Itt jutott eszembe, amit Palencsár Miklós mondott az idolról (van tapasztalata és modern is).

Érdekes ezt összevetni azzal, hogy hol tartottunk három évvel ezelőtt: Vezetők vs. “digitális világ” (ha egyáltalán…) Az akkori felmérés szerint a vezetők 60%-a felismerte a digitális világ fontosságát, de az igazgatóságokban 30% alatt volt az ezt támogatók aránya. A jelek szerint még ma is ezt érzik az egyik fontos nehézségnek a vezetők.

Nem maradhatott ki a témák közül a belső és külső kommunikáció sem, amit a technológia alaposan megváltoztatott. A vezetők nem tarthatják távol magukat a külső és belső online kommunikációs csatornáktól, hiszen ott keletkezik sok fontos információ, és ott szerzik be az információt az emberek (akár vevők, akár üzleti partnerek, akár saját dolgozók). Nem adhatja ki a kezéből ezeket a csatornákat a vezető! Itt az ego kordában tartására hívták fel a figyelmet a résztvevők. Nem szabad elmerülni a vezető személyének szóló pozitív visszajelzésekben, hanem a cég érdekeit és imázsát kell szem előtt tartani.

A dolgozókkal való kapcsolattartásban új lehetőségek nyíltak meg, és ezekkel jól kell élni. Két éve, egy nemzetközi konferencián tartott előadásom kapcsán gyűjtöttem össze, hogy milyen gyakorlati tapasztalatokról számoltak be cégek és vezetők: Online együttműködés – CIO. Úgy látom, hogy ezek ma is érvényesek. Ezek közül a McKinsey CEO-i az egyszerű dolgozók ötleteinek, javaslatainak megszerzését emelték ki ezek közül – megfűszerezve a megfelelő elismerési, jutalmazási rendszer szükségességével.

Visszaugorva a korábbi felmérésre: Minél nagyobb a cég, annál nehezebben mennek a dolgok. Az igazán nagyok 30%-a panaszkodott arra, hogy a cég struktúrája nem alkalmas a digitális világnak megfelelő szervezeti, működési megújulásra, és 25% nem képes a kísérletezést mint módszert magáévá tenni ezen a területen. Ez azért is érdekes, mert műszaki területen benne van a cégek kultúrájában a kísérletezés – anélkül nem is létezhetnének.

Ezt most azért vettem elő, mert az INSIDE ITB konferencia HR kerekasztal-beszélgetésében az egyik résztvevő (Farkas Dezső) szerint a nagy cégek hátrányban vannak a legértékesebb programozók megszerzésében, mert azok minél gyorsabban, minél több modern programozási nyelvben akarnak gyakorlatot szerezni. A nagy cégek viszont tipikusan kevés és régi nyelven programoznak.

A végére még egy kis olvasnivaló azoknak, akiket az „e-vezetővé” (e-leader) vagyis az új digitális világban eligazodóvá és abban vezetni tudóvá válás feltételei és módjai érdekelnek. Három éve volt egy európai e-leadership konferencia Budapesten a CEU Business School épületében és részvételével:

Kedves Olvasó! Mik a tapasztalataid, mi a helyzet a cégek vezetőivel? Tudják kezelni az új technológiákkal megáldott világunkat és benne az ifjú tehetségeket?

Reklámok

Utánpótlás-nevelés a Dunán

Miért nincs elég ember, megfelelő utánpótlás az IT-ban? Hol dől el a dolog, az iskolában, az egyetemen vagy a munkahelyen?

skills-835747_1280Mi a baj az oktatással, konkrétabban azzal a részével, amin az elegendő számú és megfelelő tudással rendelkező informatikus megléte múlik?

Mi a baj a munkahelyekkel, konkrétabban abból a szempontból, hogy megfelelően tartják-e fenn és fejlesztik-e az informatikai szakemberek tudását?

Mi a baj a munkahelyekkel, konkrétan abból a szempontból, hogy be tudják-e vonzani és meg tudják-e tartani azokat az informatikusokat, akikre szükségük van?

Ez három olyan kérdés, amikre a válasz egyenként is egy-egy jelentős tanulmány lenne. És itt még nincs is vége a dolognak, hiszen nem csak a diagnózis fontos, hanem a terápia is. Mit, mikor, hol, hogyan kell annak érdekében tenni, hogy javuljon a helyzet mindhárom területen?

Ezekre itt és most nem fogok, és nem is tudnék kimerítő választ adni. Miért hoztam elő őket mégis? Sokat olvastam, hallgattam szakértőket ebben a témában. Igyekeztem jól csinálni a munkámnak ezt a részét is, amikor hosszú ideig nagyvállalati informatikai igazgató (CIO) voltam. Néhány éve tanítok informatikusokat főiskolán és egyetemen. Írtam is ezekről a témákról néhányszor.

Ezek még mindig nem magyarázzák meg, hogy miért vettem elő ismét ezt a témakört. A valódi ok az, hogy augusztus 31-én a Magyarországi Vezető Informatikusok Szövetségének konferenciáján ez a témakör is terítékre kerül. Szó szerint terítékre, hiszen erről szól majd az egyik kerekasztal-beszélgetés. Az erre való felkészülés közben újra elolvastam sok mindent a témában, és most étvágycsinálóként megosztom az olvasóimmal is.

Az oktatással kezdem, és itt elsősorban arra támaszkodom, amit Tari Annamáriától hallottam. Az oktatásban ma az Y és a Z generáció van jelen, és a velük való foglalkozás során oda kell figyelni bizonyos sajátosságaikra. Nagyon fontos az, hogy a digitális világ nem eszközként, hanem élettérként jelenik meg a számukra. Itt vesznek részt a közösségi együttműködésben, és nagyrészt ezt használják mind az ismeretek megszerzésére, mind az olvasott és hallott dolgok valóságtartalmának eldöntésére. Az identifikációjukban és a szocializációjukban kulcsfontosságú szerepe van ennek a közösségi térnek. Az ő világuk nagyon különbözik attól a világtól, amiben az előző generációk nőttek fel. Ha kapcsolatban akarunk lenni velük, tanuljuk meg más szemmel nézni őket! Ugye, néha nehéz türelmesen kezelni a türelmetlenségüket? Tari szerint alapvető jellemzőjük a gyorsaság és a szükségletek azonnali kielégítésének igénye. Hogyan tanítsuk a Z generációt? Nem csak a gyorsaság és a türelmetlenség a jellemzőjük, de a kognitív folyamataik is mások, másképp működik náluk a tanulás, az emlékezés és a felidézés. Ezt meg kell értenünk, és ki kell használnunk – mondja Tari. Nagymértékben képesek a megosztott figyelemre, több dologgal tudnak egy időben foglalkozni. Ezt használjuk ki! Különben az osztott figyelmüket valami másra fogják fordítani

Megváltozott a tekintélyhez és az alázathoz való viszony. A „mi időnkben” nem volt kérdéses, hogy a felnőtt a tudás letéteményese. Ma ez másképp van. Pillanatok alatt rengeteg (valódi vagy félrevezető) információt lehet begyűjteni – akár az óra közben is. Hogy tudja ezt a tanár kezelni? Mit mondok, ha rákérdez valamire a hallgató, amit most olvasott, és én nem olvastam?

Az is fontos kérdés az oktatásban, hogy egy-egy konkrét számítástechnikai ismeretet kell oktatni, vagy általában a digitális kompetenciát. Azt gondolom, hogy mindkettőt, de más-más céllal. Arra mindenkinek szüksége van, hogy jól eligazodjék az informatikában, művelt felhasználó legyen, élni tudjon a lehetőségekkel, és ne kerüljön bajba ezen a területen. Ezért felhasználói alapismereteket mindenkinek kellene oktatni. Tapasztalatom szerint téves az a feltevés, hogy a mai huszonévesek már jól eligazodnak ebben a világban. Nem, ez csak látszat, valójában a többség sötétben tapogatózik.

Másrészt, konkrét számítástechnikai ismereteket (pl. programozás, robotok, üzemeltetés, programtervezés, vezetési ismeretek), bár különböző szinten, de az egész iskolarendszerben érdemes tanítani. Programozást és speciálisan a robotok programozását sikeresen és élvezetesen tanítják általános iskolásoknak is (iskolákban és iskolán kívül). Azoknak, akik végül informatikusok lesznek, a későbbiekben sok mást is meg kell tanulniuk a programozáson túl, hogy valóban jó színvonalú szolgáltatásokat és termékeket kapjunk.

Mi lesz az iskolák, egyetemek elvégzése után? Közhely, hogy mindenkinek és állandóan tanulnia kell. A munka közbeni tanulás az élet legtöbb területén természetes is. A munkáltatónak és a dolgozónak is alapvető érdeke az emberek folyamatos fejlesztése. Ideális esetben az egymásra épülő újabb ismereteket a munkája közben meg tudja szerezni az ember. Képes erre mindenki?

Az informatika azon szakmák közé tartozik, ahol a munkahelyen gyakran bukkannak fel olyan igények és technológiák, amik nem a meglévőket fejlesztik tovább, hanem a „semmiből” jönnek elő. (Néhány példa: mobil eszközök, a dolgozók saját eszközeinek használata, az internetre kapcsolódó nem számítástechnikai eszközök, a felhő, az okos mindenfélék.) Ezeket nem tudja a szokásos munkavégzése közben megtanulni a dolgozó, mert nem dolgozik velük. Hogyan tanulja meg? Beiskolázzuk tanfolyamokra? Vannak a vadonatúj cuccokról tanfolyamok? A munkaidő rovására tanuljon? Megérné ez a cégnek? Otthon, szabadidejében? Tud, akar erre áldozni a dolgozó? Egyáltalán, felismeri időben mind a cég vezetése, mind az informatikus, hogy mik azok az új technológiák és szolgáltatások, amikre szükség lesz, amik üzleti előnyt jelentenek majd? Ez az egyik kérdéscsoport, amire szeretném megtalálni a válaszokat a kerekasztal-beszélgetés során. Hozzáértő, gyakorlott szakemberekkel beszélgetünk majd, lesznek jó válaszok! A közönség nem hallgatóság lesz, hiszen ott ülnek majd azok a vezetők, akiknek már vannak jó és rossz tapasztalataik, tudják, hogy mi működik, és mi nem.

A „digitális átállás” olyasmi, amiről sokat hallunk az utóbbi időben, bár nem egészen világos, hogy mit is jelent. Sőt, aki nem hall róla, az is megtapasztalja nap mint nap. Rengeteg új üzleti lehetőséget hordoz ez magában, és ugyanakkor sok új műszaki és üzleti ismeret kell a hasznosításához. Hogyan szerezzük meg azokat az embereket, akikkel meg tudjuk valósítani, el tudjuk érni a céljainkat? Kimegyünk a munkaerőpiacra, és levadásszuk őket? Találunk egyáltalán? Ha találunk, meg tudjuk fizetni? A meglévő embereinket képezzük? Hogyan választjuk ki, hogy kiket? Honnan lesz oktatási anyagunk? Van ilyen? Ha nincs kész tananyag, miből tanulnak? Rendszeressé válik a „saját kárán tanul”? Az új technológiával való ismerkedés közben fejlesztjük ki azokat az új dolgokat, amikben felhasználjuk őket? Talán teljesen egybeolvad a munka és a tanulás? Mik lesznek a minőségi következményei ennek?

Sokat hallunk arról, hogy hány informatikus hiányzik Magyarországon, 10-20 ezerről beszélnek, és emellett elszállt bérigényekről. Mi az igaz ebből? Mik az okai? Sokat vitatkozunk erről, és mindenkinek van véleménye róla, pl.:

  • Látszólagos a hiány, mert nem találkozik a kereslet a meglévő kínálattal.
  • Irreálisak a cégek követelményei, olyan tapasztalatot várnak el, ami nem létezik, de nem is szükséges.
  • Nincs is hiány, csak a munkaszervezés rossz!
  • Külföldre csábulnak a több fizetésért a jó szakemberek. Meg kéne fizetni őket, akkor maradnának!
  • A szakmai fejlődés érdekében mennek külföldre az emberek.
  • Nem vonzóak a munkahelyek, nincs jó imázsuk a cégeknek.
  • Nem is kell annyi alkalmazott, inkább szabadúszókkal kellene a munkák nagyobb részét elvégeztetni!

Sokféle a vélemény! Főleg azért, mert sokféle az „informatikus” és sokféle az informatikusi munka. Óriási különbség van az üzemeltetés és a fejlesztés között. Óriási különbség van a vállalati információs rendszerek, a mobilfejlesztés és az „okos” eszközökre való fejlesztés között. Más egyedül programozni vagy húsz másik emberrel együtt.

Vajon augusztus 31-én a kerekasztal-beszélgetés résztvevői és a jelenlévők mit emelnek ki a kérdések közül, és mikre kapunk majd választ?

 

 

Digitális vezető

Mivel jár, mi kell a digitális világban való eligazodáshoz? Milyen képességek kellenek a dolgozóknak és a vezetőknek?

innovation-man-879092_1920Megindult az agyam és a billentyűzetem. Most már negyedik hete írok azokról a dolgokról, amiket a Gartner 2016-os CIO felmérése kapcsán hallottam, és ami még eszembe jutott róla. Az üzleti elvárásokat, a technológiát, a platformokat és a bimodális végrehajtást már alaposan elemeztük. Mi kell még?

Ugye megvan a válasz? Hát az emberek! A talent, ahogy mostanában mondják. A megkérdezett informatikai vezetők 22%-a számára ez a terület a legnagyobb probléma, a pénz és a kulturális változás csak utána következik. Kétharmad részük szerint a megfelelő emberek hiánya már kezd kritikus méretet ölteni. A vezérigazgatóknak – ezzel szemben – a fele úgy véli, hogy ez csak egy mítosz. Mi lehet a nagy eltérés oka? (Arról, hogy ez a hiány valódi vagy látszólagos, januárban vitatkoztunk az ITBusiness Clubban, majd utána online. Itt foglaltam össze a véleményeket.)

Milyen képességekre, milyen emberekre van szükségünk, ha be akarunk lépni a digitális világba és ott sikeresek akarunk lenni?

A Gartner korábban említett CIO felmérése szerint ezeken a területeken van a legnagyobb hiány szakemberekből az IT osztályokon belül:

  1. információkezelés, -elemzés (analytics)
  2. üzleti ismeretek és éleslátás
  3. biztonság és kockázatkezelés
  4. digitalizáció
  5. projektvezetés

Ebből az elsőt több mint kétszer annyian mondták (40%), mint a következő legfontosabbat. Ez egybevág azzal, hogy ugyanez a terület lett a győztes a technológiák versenyében. Három éve mindig ez a legfontosabb prioritás, bár csökkenő arányban (2014-ben a válaszadók felénél, idén már csak 39%-ánál).

Az igazi az lenne, ha egyre több olyan emberünk lenne, aki az első két területen is alapos ismeretekkel rendelkezik. Honnan kerülhetnek elő ezek az emberek?

Egy részük talán már meg is van a cégen belül! Egyre több ember van az üzleti osztályokon, aki IT tudással is rendelkezik. Részben ők okozzák az „árnyék IT” (shadow IT) problémát. Velük meg lehet szerezni az üzleti vonalon hiányzó szakértelmet és tapasztalatot. Hogy lehet őket átcsábítani az IT-ra? Érdekes munkával! Bár, nem is biztos, hogy át kell őket csábítani. Jó megoldás lehet az is, ha szoros együttműködés alakul ki az osztályok között, és ezek az emberek a helyükön maradva vesznek részt a saját osztályuk és az informatikai osztály közösen megvalósított digitalizációjában.

Hasznos lesz, ha együtt dolgoznak a mérnökökkel – a két megközelítés jól kiegészítheti egymást, hiszen a műszaki embereket elsősorban a „hogy működik?” érdekli, és hajlamosak elhanyagolni azt a kérdést, hogy létrejön-e új érték, míg az üzleti területeken épp ez a legfontosabb kérdés, és a működés mikéntje nem annyira izgalmas.

Én úgy érzem, hogy a biztonság és a kockázatkezelés – az a terület, ami majdnem ugyanannyi válaszadónál volt a legnagyobb probléma, mint az üzleti ismeretek hiánya (18%. ill. 17%) – nehezebben kezelhető. Az IT-biztonsági szakemberek tradicionálisan merevek szoktak lenni, keményen ragaszkodnak az általuk jónak tartott műszaki megoldásokhoz. Ha nem jó az üzletfejlesztőkkel való kommunikációjuk, akkor sok jó nem sülhet ki belőle. Vagy megakadályozza a biztonság a kreatív ötletek megvalósítását, vagy elfogadható biztonsági megoldások nélkül jönnek létre (pl.: „fű alatt”, külső szolgáltatónál, felhőben).

Ha már vannak alkalmas embereink, mi kell még ahhoz, hogy igazán nagyot alkossanak, kitalálják az új termékünket vagy szolgáltatásunkat? Hagyni kell őket dolgozni!

“… technology innovation is not achieved by management but by fully motivating the employees’ enthusiasm and potential by allowing them to work on what they want.” – mondja Jing Wang a Baidu alelnöke, az önvezető autókkal foglalkozó részleg vezetője. Ő csak tudja!

Nemrég részletesebben írtam arról, hogy mi kell ahhoz, hogy sok dolgozó vegyen részt az innovációban, erről most nem írnék többet.

Milyen javaslatokat adott még az előadó? Itt van néhány példa:

  • Az egyetemekkel való szoros kapcsolat, gyakornokok, szakdolgozók, frissen végzettek bevonása.
  • A technológiában élen járó cégek felvásárlása is behozhatja a szükséges embereket.
  • A modern munkahely és vállalati kultúra segít megtartani őket.
  • Érdemes a digitális üzletben vezető cégektől (pl.: Google, Alibaba) elcsábítani embereket.

Bár az előbbi idézet szerint nem menedzseléssel lehet az innovációt elérni, mégse feledkezzünk meg a vezetők szerepéről! A felmérés szerint a digitális átállásra dedikált vezető (Chief Digital Officer) még nagyon kevés cégnél van (10% alatt).

Az informatikai vezetők (CIO-k) közel 40%-a ezt a szerepet is betölti. Töprengtem azon, hogy ez jó, vagy nem jó. Ha úgy nézzük, hogy a CIO nagyobb megbecsülést szerez, fontosabb (kulcsfontosságú) szerepe lesz a cégen belül, akkor (CIO-ként) csak örülhetek ennek. Miért vagyok mégis bizonytalan? Ha ez azt jelenti, hogy a digitalizációt „IT-s” dolognak tekintik, akkor viszont káros. Egy darabig lehet annak tekinteni, amíg az alapvető feladatokat (költségcsökkentés, folyamatok racionalizálása) elvégezzük az új technológiák segítségével, de nem szabad itt megragadni.

A felmérés azt mutatja, hogy a CIO-k egyre közelebb érzik magukat a vezérigazgatókhoz. Két éve még csak kétharmaduk volt szövetségese vagy partnere a nagyfőnöknek, most már háromnegyedük érzi itt magát. (Azt nem vizsgálta ez a felmérés, hogy a CEO-k mit gondolnak ugyanerről.)

Gartner-2016-CIO-CEO-relationship

Az önképük jól egybecseng azzal, hogy vezető szerepet és felelősségi kört keresnek a CIO-k a digitalizációban, és az üzleti eredményekre is hatással akarnak lenni. Ez így jól is hangzik, de közben utálják a cégen belüli „politikát”, és a sok munka nyomását és a stresszt. Vajon lehet ezek nélkül üzleti hatást és változásokat elérni egy nagy cégnél? Tisztáznia kell magával az informatikai vezetőnek, hogy tudja-e mindazt vállalni, amivel a vezetői kulcsszerep jár! Ha igen, nem vonhatja ki magát a cégen belüli, sőt a cégen kívüli (partnerekkel és szabályozó hatóságokkal való) tárgyalásokból, alkudozásokból, harcokból.

A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy a forradalmian új megoldások kitalálása, megtervezése, létrehozása és üzemeltetése nem mehet a megszokott módszerekkel. Ez azt is jelenti, hogy időnként keményen ki kell állnia a szabályoknak és a hagyományos teljesítménymérési, minősítési rendszereknek meg nem felelő kreatív emberei mellett. Enélkül elfogynak…

Kedves Olvasó! Ezzel végére értem a Gartner CIO Survey által inspirált cikksorozatomnak. Remélem, adtam valami hasznosat! Úgy érzem, hogy ez a téma nem tartozik a könnyen emészthetők közé, ezért érdemes lesz még egy kicsit csócsálni…

Előzmények:
Irány a digitális világ
A túlélés nem kötelező
Egy platformon vagyunk?

 

Hiánygazdálkodás

Hiány van! Elveszítjük a milliárdos lehetőségeket! Az oktatás nem jól működik!

JavaProgrammerMár a vízcsapból is ez folyik; mindenki álmából felébresztve tudja mondani, aki IT-val, HR-rel, közoktatással, felsőoktatással, gazdasági tervezéssel foglalkozik, hogy 10-20 ezer informatikus hiányzik ma Magyarországon. A jobbak be is szorozzák azt azzal, hogy évente mennyi árbevételt termelne egy informatikus, és kijön a sok milliárd potenciális GDP.

Az év elején érdemes áttekinteni, hogy hol vagyunk, és merre akarunk menni. Ennek jegyében beszélgettünk az IT Business Club januári összejövetelén, 19-én. Az új év egyben új formákat is hozott: vendéglátónk (Sziebig Andrea) kerek bárasztal mellett beszélgetett a vendéggel (Palencsár Miklóssal), és kaptunk interjúkat videóban. (Hiába volt bárasztal, koktélokat nem kaptunk. Talán majd legközelebb…)

Palencsár Miklóst már régen ismerjük, a személyiségtípusokra alapozott módszereiről már többször beszélt az IT Business rendezvényein, például 2014-ben a Human Hungary konferencián, amiről én is írtam egy szubjektív beszámolót. Most két éves toborzási tapasztalatai (és tízezer önéletrajz) alapján vezette fel a témát és a beszélgetést. Az ő tapasztalatai kicsit árnyalják a hiánnyal kapcsolatos képet. Szerinte valójában nem a szakemberek számával van a baj, hanem azzal, hogy a cégeken belül nem ismerik a meglévő, rendelkezésre álló tudást és kapacitást. Túlbiztosítják a kapacitást, és ennek oka a vezetőkben van, akik nem tudják reálisan felmérni, hogy mijük van, és mire van szükségük. Az informatikai területen azt látná megoldásnak, hogy a csak kommunikálni tudó vezetőket jó szakemberekre kellene lecserélni. (Érdekes gondolat – és meglehetősen ellentmond néhány nagy cég gyakorlatának!)

Kitért a szakemberhiány és a külföldi munkavállalás kapcsolatára is. Úgy látja, hogy a tipikus informatikus szakembereket meg lehet tartani Magyarországon. Kik mennek külföldre? Két jellemző csoport. Az egyikbe azok tartoznak, akik gyorsan akarnak hatalmi pozícióba kerülni (a nagyon-nagyon uralkodó személyiségtípusba tartozók). Ők szívesen mennek külföldre, olyan céghez, ahol gyorsan lehet a ranglétrán haladni, és az elsődleges céljuk az image építése. A másik könnyen távozó típus ennek éppen az ellenkezője: a rossz érdekérvényesítő képességűek.

Nem csak az a gond az informatikai munkaerőpiacon, hogy nehéz megtalálni és levadászni a jó szakembereket – a meglévők megtartása is nehéz. A megtartáshoz szükséges a személyiségtípus alapos elemzése, amit – tapasztalataik szerint – nem lehet a hagyományos módszerekkel eredményesen elvégezni, hanem többhónapos vagy éves teszteket kell folytatni. Ennek egyik oka az, hogy 87%-os az álarcviselési arány. (Az „álarc” viselése nem feltétlenül valamilyen rossz szándékot jelent. Egyszerűen arról van szó, hogy a környezethez és a feladatokhoz való alkalmazkodás idővel úgy változtatja meg az ember személyiségét, hogy ez az alkalmazkodott személyiség már neki magának is valódinak, elsődlegesnek tűnik.) Az emberek ezt a módosult személyiségüket érzik valódinak, de krízishelyzetben felülkerekedik az eredeti személyiségük. (Ezt lehetett látni a válság idején sok cégvezető esetében.)

Az IT Business Club találkozóin az idő nagyobb részét a beszélgetés és a vita teszi ki. Sokunknak van kérdésünk vagy véleményünk az asztalra kerülő izgalmas témákról, így hamar be szokott indulni a beszélgetés. Kedves Olvasóim az írásaimból biztos megsejtették már, hogy én sem szoktam visszatartani magam, ha kérdezni és hozzászólni lehet. Most azt vetettem fel, hogy barátok, kollégák körében látok egy olyan folyamatot, amiben a komoly tapasztalattal rendelkező (és drága) szakembereket lecserélik olcsóbb és kevesebb (vagy szinte semmi) szakértelemmel és tapasztalattal rendelkezőkre. Palencsár meg tudta erősíteni, hogy tavaly november óta észlelik ezt a tendenciát; egyre több komoly tapasztalattal rendelkező szakember válik elérhetővé. Emögött az van, hogy a bérmunka iránti igény egyre növekszik, amit viszont a túl jól kommunikáló emberek idéztek elő. A hozzászólók tapasztalata szerint ott fordul elő ilyen, ahol az IT nem az üzlet fontos része, hanem a háttérben meghúzódó belső szolgáltatás.

Hogyan tudnak a cégek hozzájutni a jó informatikusokhoz? Palencsár tapasztalata szerint a toborzás nem probléma, ömlenek az önéletrajzok, ha jó a kiírás, és jó a kereső cégről kialakult kép. Mi kell a jó kiírásba? Benne kell lennie elég sok konkrétumnak, és olyannak kell lennie, hogy a keresett személyiségtípusú embereket vonzza. Nagyon fontos a vezetőről kialakult kép is! Már nem lehet sikeres a cég, ha a vezetője „láthatatlan”, nem jelenik meg a médiában és a közösségi terekben. A jó szakemberek nem akarnak láthatatlan cégnél dolgozni, hiszen a munka nem elsősorban a pénzről, hanem inkább az érdekes feladatokról, a fejlődésről, és a további lehetőségekre való felkészülésről szól.

Hozzászólók is megerősítették, hogy a cégről kialakult image mennyire fontos. Kiélezett a piac a fejlesztői oldalon, a céget „el kell adni” a munkavállalóknak, ehhez jó marketing kell. Egy sikertelen vagy rossz hírt keltő projekt évekre visszavetheti a céget ezen a versenypályán. Az is hátrányt jelent, ha kizárólag belföldi piacra dolgoznak, mert a nemzetközi lehetőségekre igény van. Nem kell feltétlenül tartós külföldi munka, már egy néhány hónapos projekttel is eredményesen lehet jó szakembereket bevonzani.

A multiknak sikerül ez a bevonzás, hiszen általában tudnak érdekes és külföldi munkát ajánlani, sokat lehet tanulni, el lehet sajátítani olyan technológiákat, folyamatokat is, amik kisebb cégekben elérhetetlenek. Jól mutat az önéletrajzban is az ilyen helyen eltöltött néhány év. Az üzleti modelljükben viszont fontos szerepe van a munkaerő alacsony árának, ezért sokan hagyják el őket 5-6 év után, amikor már van tudásuk és tapasztalatuk, és többet akarnak keresni. (A multinál az alacsonyabb és kevésbé megfizetett pozícióban töltött idő tulajdonképpen befektetésnek is tekinthető.)

Nem meglepő, hogy a bérigényekről hosszabb eszmecsere alakult ki, ami azzal a példával kezdődött, hogy a 2 éves tapasztalattal rendelkező Java fejlesztő bruttó 650 ezer forintot kér, és ezt meg is adják neki. Ez a túlzás ördögi spirált indít el. Ez egyik közvetítő cég tapasztalata szerint már nem tudnak Németországba kivinni fejlesztőket, mert ott sem fizetnek többet. Java fejlesztők ilyen igényekkel is 4-5 nap alatt találnak munkát, ezért nem csak a pénz, hanem a felvételi folyamat tekintetében is lehetnek igényeik. Egyre kevésbé hajlandóak fél napokat interjúval tölteni. Szívesebben veszik, ha próba feladatot kapnak, amit otthon elvégeznek, és a munkájuk alapján ítélik meg a szakmai tudásukat.

Nemrég olvastam, hogy az Automattic (az a cég, ami az általam is használt WordPress blogoló rendszert üzemelteti) úgy veszi fel a munkatársait, hogy sose találkoznak személyesen, de még telefonos interjú sincsen. A felvételi folyamat egyik fontos eleme a próbamunka, amit a saját időbeosztása szerint végezhet el a jelentkező. Érdekes!

Sok ez a 650 ezer bruttó, vagy nem? Azt hallottam a mellettem ülőtől, hogy ez valójában nem sok, csak a tanárok és a rezidensek fizetéséhez képest rengeteg. Az elvárható értelmiségi lét finanszírozásához egyáltalán nem sok.

Palencsár szerint is vannak túlzott bérigények. Az egyik problémának azt látja, hogy a magyar cégek vezetői nincsenek tisztában a külföldi élettel (nem utaznak eleget), így nem tudják elmondani a fiataloknak, hogy az a külföldi fizetés csak látszólag sokkal több a magyarnál. Ha azt nézzük, hogy mennyit kap érte a vendéglőben, a boltban, akkor már nincs is akkora különbség. Ha túl sokat kér a jelentkező (vagy a meglévő fiatal kolléga), hagyni kell, hadd menjen. Egy év múlva akkor is elmenne, ha most megkapná a kért összeget. Inkább olyat vegyenek fel, aki először tanulni akar, utána többet keresni!

Nincs értelme a fizetéseket és általában a munkaerő helyzetét Németországgal összehasonlítani. Ott másképp működnek az emberek. Ha azt mondják nekik, hogy jobbra kell menni, akkor kérdés nélkül arra mennek. Magyarországon előbb megkérdezik, hogy miért, majd nem mennek arra…  Ott az emberek 85%-a a professzionalista személyiségtípusba tartozik, nálunk majdnem mindenki önmegvalósító típus.

Frissítés, egy szempont, ami a beszélgetésben elhangzott, de kimaradt az eredeti beszámolómból: Egyre nagyobb a fejlesztési projektre jelentkező, szerződő emberek aránya. Németországban már ez a jellemző munkavállalási forma, nálunk még nem tipikus, de egyre gyakoribb. (Ha rákeresünk a „freelance software developer” kifejezésre, sok millió találatot kapunk – az elsők között azokat a szolgáltatókat, akik a szabadúszó fejlesztők millióinak közvetítésével foglalkoznak. Szabványos fejlesztési eszközök és PaaS felhő használata esetén a világ bármely részéről alkalmazhatunk fejlesztőket, és a magyar fejlesztő is dolgozhat a világ bármely részére.) Tekintetbe véve, hogy egy-egy munka elvállalásában sokat nyom a latba, hogy az a projekt hogyan növeli a dolgozó értékét, ez egy teljesen racionális megközelítés.

Fontos kérdést vetett fel az egyik hozzászóló: Hogyan reagálnak az informatikusok a környezet kihívásaira és változásaira? Mi lesz velük, amikor elkezdenek vezetővé válni? A jó fejlesztő megkapja egy csapat vezetését. A saját fejlesztési tevékenysége mellett már embereket is kell menedzselnie, felelős lesz a projektek mérföldköveinek eléréséért, új személyiségjegyeket kell elsajátítania, és közben továbbra is jónak kell lennie szakmailag, hogy elfogadják az emberek. Hol a határ? Meddig tud fejlődni vezetőként? Palencsár Miklós szerint az informatikusok meg akarják tanulni a vezetést, jó vezetők akarnak lenni. Ebben segíteni kell őket a szükséges képzésekkel, de az is fontos, hogy megfelelő személyiségű emberek kerüljenek ebbe a helyzetbe – leginkább az uralkodó + professzionalista személyiségűek.

A beszélgetés végén konszenzus alakult ki abban, hogy a jó szakemberek megtartásával lehetne a szakemberhiányt enyhíteni. Az új ember megtalálása, integrálása, termőre fordulása hosszú idő – és még az is kérdés, hogy meddig marad ennyi befektetés után. A külföldi munkának sem elsősorban a több pénz a motivációja, hanem a munkakörülmények és a fejlődési, kutatási lehetőségek is fontosak.

Kedves Olvasó! Ha eljutottál idáig az olvasásban, a téma melyik aspektusa hiányzik?

Nekem az tűnt fel, hogy a generációk, az „Y generáció” specialitásai nem jöttek elő. A jelek szerint ez itt nem igazán fontos probléma. Talán azért, mert főleg fejlesztőkről volt szó, és ők tipikusan a fiatalabb generációkba tartoznak, így nem különül el az életkor mint tényező.

Ez az írásom nem csak itt, hanem a közösségi térben (LinkedIn, Facebook) is gerjesztett vitát. Az első hét hozzászólásait foglaltam össze az Idegen tollakkal című cikkemben.

Évértékelő vagy valami hasonló…

Már megint itt az új év – már jócskán benne is vagyunk! Sőt, még a tél is megérkezett januárra! Jó ez nekünk? Mármint az új év? Az életünk folytatódik, nem kezdődik egy új… Csak az év új!

81001_4UFA2O5GIOHZKLOIULEQBZ6IVWOHUN_champ7_H130457_LMár szokásommá vált (hiszen ez a második alkalom), hogy az év első írásában az elmúlt évet foglalom össze, és megpróbálok előrenézni az előttem lévőbe.

Mit írtam egy évvel ezelőtt?

Kezdjem azzal, hogy mennyire váltak be a 2015-ös jóslataim? A főiskolai tanítás tényleg több lett, mint 2014-ben volt, és a várakozásaimnál is több.

Mindkét új főiskola érdekes élményeket hozott, és tanultam is belőlük elég sokat:

  • A Gábor Dénes Főiskolán matematikát (operációkutatást, ami lényegében bonyolult folyamatok optimalizálásával foglalkozó tudomány) tanítottam Brazíliából jött mérnökhallgatóknak. A tárgy számomra is izgalmas volt, mert nekem is meg kellett tanulnom. Ugyan tanították nekem is az ilyen nevű tantárgyat annak idején az egyetemen, de egyrészt már elfelejtettem, másrészt egészen mást és másképp kell ma tanítani egy mérnöknek, mint amit akkoriban egy matematikusnak kellett. Szerencsére nagyon jó tankönyvet ajánlott a főiskola. A gyakorlati alkalmazások voltak a középpontjában. A hallgatók szerint is érdekesek voltak az órák, de ez nem volt elég ok arra, hogy rendszeresen bejárjanak. Annyi más fontos dolguk volt – mondták. Utazgatni Európában tényleg izgalmasabb a főiskolánál…
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán már a harmadik félévben tanítok informatikát elsős marketing és kereskedelem szakos hallgatóknak. Az alapok után sok olyasmire is sor került, ami kifejezetten neki való, pl.: blogolás és email hírlevelek. A bejárás nekik sem volt az erősségük, és anélkül nem is tudták a minimumot sem elsajátítani. Az órák szinte teljesen gyakorlásról szóltak, elmélet alig volt. Kialakult egy „kemény mag”, akik részt vettek a közös munkában – a többiek sajnos lemorzsolódtak.
  • Ugyanott ősszel indult egy posztgraduális képzés Nekik haladóbb dolgokat lehet tanítani, mert az alapjaik megvannak, és – főleg – akarnak is tanulni. Náluk eddig a legnagyobb sikere a kedvenc témámnak, a cégen belüli közösségi együttműködésnek, volt. Arra teljesen rákattantak! A blogolás is megérintette őket, nagyon komolyan vették tartalmi és formai szempontból is. Velük csak egy félévem van, február végéig tanítom őket. Szerintem mind simán teljesítik majd a tárgyat.
  • Szintén Wekerle: félév közben megkaptam a statisztika oktatását ugyanannak a társaságnak, akiknek informatikát tanítottam az első évben. Még az összeszokás stádiumában vagyunk, de vannak pozitív jelek. Az egyikük korábbi tanulmányai beszámításával felmentést kapott a tárgyból, de annyira érdekli, hogy mégis bejár az órákra – sőt tegnap még a félévközi vizsgát is megírta önszorgalomból. Ez nem semmi! 🙂

Ahol korábban is tanítottam, nem történtek óriási változások:

  • A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolán (ami szeptembertől Budapesti Metropolitan Főiskola néven működött) folytattam az informatikai üzemeltetés oktatását az MBA for IT szakon. Nyáron elég sok időt eltöltöttem a tananyag modernizálásával és átdolgozásával. Ezen a főiskolán stabilan 20 körül van a csoportok létszáma, jelentős munkatapasztalatuk van a hallgatóknak, és komolyan érdekli őket a tanulás. Sok időt szánunk az általuk tartott rövid előadásokra, amiket megbeszélünk, és sokat tanulunk egymás tapasztalataiból. Én is… (A hallgatók értékelése a tavaszi és az őszi félév után.)
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódott a gazdaságinformatikusoknak szóló képzés, szintén alaposan átdolgozott tananyaggal. Itt jelentősen csökkent a hallgatók száma, a tavaszi félévben 20 körül volt a nappalin és a levelezőn is. Nekik is tetszett a gyakorlatra fókuszált tananyag és oktatás. (A levelező hallgatók értékelő lapjainak eredménye.) Az őszi félévben már 10 alá esett a hallgatók száma. Remélem, idén tavasszal többen lesznek! A mobil biztonság tantárgy ismét indult a tavaszi félévben 20 körüli hallgatóval. Ez a tárgy az egyik kedvencem, mert állandóan új fejlemények történnek a világban, minden évben új dolgokat is lehet tanítani. A hallgatóknak is tetszett, bár csak kevesen töltötték a ki a félév végén az értékelő lapot.
  • A CEU Business School 2015-ben is három alkalmat jelentett. Két alkalommal arról tartottam előadást, hogy mi az informatikai vezető (CIO) feladata, és az hogyan változik mostanában (némi jóslással a jövőre vonatkozóan). Mindkét alkalommal nagyon érdeklődő, sokat kérdező és időnként vitatkozó társasággal találkoztam. Jó volt! A harmadik alkalommal egy elképzelt cég igazgatósági tagja voltam harmadmagammal, és a hallgatók alkották az informatikai csapatot. Az volt a feladatuk, hogy „eladják” nekünk a fontos projekteket. Nagyon érdekes és tanulságos egy-egy ilyen beszélgetés!

Mi nem úgy alakult, ahogy terveztem? Voltak terveim a céges oktatások területén:

  • Az informatikai vezetőkkel kapcsolatba kerülő embereknek (főleg kereskedőknek) akartam a tapasztalatommal, „bennfentes” ismereteimmel segíteni. Ebből eddig nem lett semmi, bár érdeklődésben nem volt (és nincs most se) hiány. Még nem adtam fel, sőt adódott komoly segítség az ügyben J
  • A belső együttműködés, a közösségi technikák cégen belüli alkalmazása a kedvencem, és indult is valami ezen a területen az év elején, majd az év közepén is, de egyik se hozott (eddig) eredményt. Folytatom…

Összességében: magvalósult az a tervem, hogy 2015-ben sem akartam unatkozni. Tavasszal még jóval több is volt a munka, mint a jóleső. Jó tanulság volt, hogy mennyit bírok, hol kell abbahagyni a feladatok elvállalását… 🙂

Majd kiderül, hogy a 2016-os tavasz mit hoz. Mire számítok?

A tavaszi félévre a főiskolák tervei már kialakultak:

  • A Metropolitan Egyetemen (korábban BKF) folytatódik az „Executive MBA for IT” képzés. Ott idén is jó színvonalú, érdeklődő csapatra számítok.
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódik mindkét tantárgy (informatikai üzemeltetés és mobil biztonság), és várakozásom szerint az eddigiekhez hasonlóan mennek majd.
  • A Wekerlén a tavaszi félévre megvan a három tárgy. Mindhárom érdekes, és mindháromban módom van az IT mellett a marketinggel is foglalkozni egy kicsit.

Várható, hogy a CEU-n is az eddigiekhez hasonlóan számítanak majd rám. Az őszi félév még a jövő titka, annyira nem kell előre szaladni.

Írtam, hogy a közösségi együttműködés témájában nem jöttek össze a remélt vállalati oktatások és hasonló munkák. Ennek ellenére ezzel a területtel sem vagyok elégedetlen, voltak kedvező fejlemények, nevezetesen felkérések cikkírásra és konferenciákon való előadásra:

Örülök, hogy lehetőségeket kapok a téma bemutatására, mert ez nagyon fontos, mind a cégeknek, mind a dolgozóknak.

Mi jön még 2016-ban? Nem tudom, de biztos, hogy érdekes és jó dolgok lesznek közöttük!

Ezt kívánom minden kedves olvasómnak is 2016-ra. Nézzenek pozitív várakozással előre – és váljon is valóra! 🙂 

Online együttműködés – CIO

Nem csak én élveztem, hanem a hallgatóság is, amikor október elején a GDS európai CIO konferenciáján az online együttműködésről adtam elő. Valójában nem is előadás volt, hanem hamar beszélgetéssé vált. Az együttműködést furcsa is lenne úgy tárgyalni, hogy kiállok és mesélek róla!

https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/Terveztem, hogy széles körben megosztom a prezentációt, de arra jutottam, hogy az úgy magában nem sokat ér, hiszen a címszavak mögé kell az is, amit elmondtam. Ezért inkább írok egy cikket az előadás alapján.

Mi az a vállalaton belüli online együttműködés, vagy szokásos angol elnevezésével: „enterprise social network”? Egy szokásos definíciója: „Use software and services to facilitate communication and collaboration internally among employees to accomplish business-related tasks” – vagyis IT eszközökkel támogatott együttműködés a dolgozók között, üzleti feladatok végrehajtására.

Mennyire létező dolog ez? Nagyon is létezik! Mutatok majd példákat arra, hogy nagy világcégek mire és hogyan használják (lesznek benne meglepetések is), de előbb lássunk néhány számot. A „451 Research” szerint 2014-ben 10 milliárd dollár volt ennek a piacnak a mérete, és 2019-ig várhatóan 26 milliárdra nő. Impozáns összeg!

Kik a nagy játékosok ezen a piacon? Sokan árulnak szoftvert vagy szolgáltatást, és alapvetően két műszaki megközelítéssel találkozunk: cégen belül telepített szerverek, és a felhőből használt, másokkal megosztott infrastruktúra, amiben a cégek egymástól elkülönített rendszereket használnak. Néhány név a szállítók közül:

  • Atlassian Confluence
  • IBM Connections
  • Jive
  • Microsoft Yammer
  • Salesforce Chatter
  • SAP Jam
  • Sitrion (korábban NewsGator)
  • Socialcast by vmware
  • Socialtext
  • TIBCO tibbr

Van itt egy pár igen nagy cég, amiket más területről is jól ismerünk, és olyanok is, amelyek speciálisan közösségi együttműködéssel foglalkoznak. Melyik a jobb megközelítés, kik a sikeresek? Ha az elemzőkre (IDC, Forrester, Gartner) hallgatunk, akkor az IBM, a salesforce.com, a TIBCO, az SAP, a Jive és a Microsoft a vezetők. Ezt hozta ki a Forrester 2014-ben és a Gartner idén októberben:

Forrester-Wave-ESN-2014ESN-Gartner-magic-quadrant-2015

Mit mondanak a cégek vezetői, amikor megkérdezik őket, hogy miért használják (akarják használni) ezt a fajta együttműködést?

  • Az információ megosztását, közzétételét, elérhetőségét akarják javítani. Hiába vannak az éppen ezekre a célokra létrehozott hagyományos csatornák – valahogy mégsem működik rendesen az információáramlás rengeteg cégnél. Még a fentről lefelé való „nyomás” se nagyon hatásos, a lentről felfelé áramlás meg alig működik.
  • A cég kultúrájának megváltoztatását is várják az online együttműködéstől. Ez azért érdekes, mert elvileg nem a technikának kell megváltoztatnia a kultúrát, hanem a kultúrának kellene lehetővé tenni a technika bevezetését. A jelek szerint ettől az új technológiától (is) remélik a vezetők a fiatalosabb és jobban együttműködő kultúra meghonosítását. (Mi legyen előbb, a kultúra vagy a technológia? Jó vitatéma, írtam is róla „Fiatalság bolondság” címmel.)
  • A dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét is növelni akarják az online együttműködéssel. Hogy jön ez ide? Ettől tényleg elégedettebbek lesznek, jobban azonosulnak a céggel, jobban odateszik magukat? Igen, sok példa mutatja, hogy ezeken a területeken is hasznot hoz. Ez nem is olyan meglepő. Ha jobban, egyszerűbben, simábban működnek a folyamatok, jobb a kommunikáció, az emberek jobban érzik magukat a munkahelyükön. Világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük, hogy mit miért csinálnak – így sokkal könnyebb dolgozni és élvezni a munkát. (Itt gyűjtöttem össze ezzel kapcsolatos adalékokat: „Együttműködés – elkötelezettség”.)
  • Igen, a munkafolyamatok javítását is várják a dolgozók online együttműködésétől a vezetők! Hol vannak az üzleti folyamatokat leképező, speciális rendszerek ilyenkor? Miért nem azokat finomítják, fejlesztik, szabják jobban testre? Sokszor kiderült, hogy azok a rendszerek túl merevek, nem képesek a változó környezethez alkalmazkodni – sőt általában már eredetileg, a bevezetésük idején sem feleltek meg mindenben az üzleti követelményeknek. Hogy történt ez? Amikor az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat megpróbáljuk IT rendszerekbe belegyömöszölni, valami mindig kilóg. Mit csinálunk vele? Levágjuk, ahogy Hamupipőke mostohája vagdalta az édes lányai lábát, hogy beleférjenek a cipőbe. Ami nem illik a képbe, az kimarad, de az az üzletben sem válik be… (Egyszerűbben)
  • Az elégedettség és a jobban működő munkafolyamatok javítják a munka termelékenységét és eredményességét is, és a problémák felismerése és megoldása is gyorsul.
  • És, persze, itt van az innováció, a dolgozók ötletei. A nagyszerű innovációs portálok és az évente vagy ritkábban megrendezett és gondosan megszervezett ötletbörzék mellett szükség van arra is, hogy bármikor, amikor éppen felmerül egy nagyszerű ötlet, az eljusson azokhoz, akik hasznosítani tudják, és mindenki hozzá tudjon járulni, aki csak akar. (Ezzel kapcsolatos gondolatok: „Közösségi innováció”.)
  • Segít a vezetőknek abban, hogy a feladatokhoz megtalálják az embereket, akik a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ez megint egy olyan dolog, amire megvannak a kialakult módszerei. Csodás adatbázisokban tároljuk a dolgozók adatait, végzettségét és tapasztalatát. Valahogy mégsem mindig jön ki azokból, amire szükségünk van. Miért? Nincs benne minden, nem eléggé friss. Nem csak azért hiányos, mert nem frissítik. Csak azok az ismeretek szoktak belekerülni, amik a dolgozó munkájához kapcsolódnak. Ha korábbi munkákból vagy magánjellegű tevékenységekből származó tudása is van, az többnyire elsikkad. Ha kérdezünk, keresünk, akkor valószínűleg jelentkezni fog, aki ért a témához.

Ahhoz, hogy egy új dolgot bevezessünk és használni kezdjünk, jó tudnunk, hogy személyesen milyen hasznunk lesz belőle. A vezetők és a dolgozók is igénylik ezt. Nos, mi van benne a vezetőnek személyesen (azokon a céges előnyökön felül, amiket az előbb leírtam)? A lényeg a kötetlen, strukturálatlan beszélgetés. Így közvetlen kapcsolatba tud kerülni a szervezet minden tagjával, többet tud meg az emberekről, a jó és a rossz dolgokról, és gyorsabban tud reagálni, amikor kell.

A dolgozók is felteszik a kérdést, hogy mire való ez nekik, miért ismerjenek meg egy újabb rendszert, miért öljenek bele időt és energiát. Lényegében nekik is az a legfontosabb eredmény, hogy kapcsolatba kerülnek másokkal, köztük olyan vezetőkkel is, akikkel egyébként nem vagy alig.

Most egy kicsit abbahagyom, legközelebb folytatom, még közel sem értem a konferencián megbeszélt téma végére.Második rész: Kell az IT-s ide?

Kedves Olvasó! Mi jutott ezekről a dolgokról az eszedbe? Akarsz valamit hozzáfűzni, vagy valamivel vitatkozni?

A CIO mint üzleti vezető

Az informatikai vezető (CIO) hogyan lesz az üzleti fejlődés előmozdítója és az üzleti vezetés tagja? Mit gondolnak erről nagyvállalati CIO-k?

Érdekes konferencián voltam a múlt héten (és emiatt elszalasztottam más érdekes eseményeket).

CIO Summit GDSA GDS International szervezett egy európai CIO konferenciát (elsősorban nagyvállalati informatikai vezetők részére). A program sok területet fedett le, és főleg üzleti szempontból tárgyalta azokat.

A CIO (informatikai igazgató) szerepét, és az ezzel kapcsolatos várakozásokat több szempontból is megbeszéltük. Az egyik előadó (Robbert Heekelaar, Prologis) az ingatlanüzletből jött. Ez egy meglehetősen tradicionális terület, a nagy átalakulások még nem érintették meg, az üzlet nem változott meg drasztikusan. Ennek ellenére fel kell készülnie a cégnek a változásokra, hiszen nem lehet tudni, hogy mikor és milyen formában jelenik majd meg a „disruption”. Mi is ez a disruption? Valami olyasmire gondoljunk, amit az AirBnB tett a szállodákkal vagy az Uber a taxisokkal, illetve sokkal korábban a webshop a tradicionális kiskereskedelemmel. Ezekre a hatásokra senki sem számított, nem volt felkészülve, és alaposan megtépázta a bevételeiket.

Mi a CIO szerepe, osztanak neki kártyát? Sok helyen igen, de főleg csak akkor, amikor már érzik a veszélyt, kiderült, hogy alaposan meg kell újítani az üzleti modellt – és ehhez technológiai ugrás is kell. Miért nem készülnek fel korábban? Az üzleti vezetők általában nem tudják, hogy mit tehetne az IT. Az általános elvárás csak az, hogy olcsón (egyre olcsóbban) és hibátlanul (és egyre gyorsabban) menjen minden. A technológiai innovációra nincs igény. Ha addig várunk, amíg megjelenik a teljesen újfajta módon működő versenytárs, akkor már többnyire késő – nem lehet nagy veszteség nélkül megúszni.

Ha az informatikai vezető fel akar készülni, mit tehet? Heekelaar három dolgot javasol az igazgatóság megnyerésére:

  1. Bizalmon alapuló kapcsolatot kell kiépíteni az üzleti vezetéssel. Ez az alsóbb szinteken kezdődik, és utána könnyebb eljutni a felső szintekre.
  2. Figyelni kell, időben észre kell venni az (üzleti) innovációs lehetőségeket.
  3. Minden alkalmat meg kell ragadni az „igehirdetésre” – vagyis annak bemutatására, hogy az informatika mit tud tenni az üzlet előmozdítására.

Hogyan készüljön fel és alkalmazkodjon az informatikai osztály azon kívül, hogy igyekszik szorosabbra fűzni a kapcsolatait az üzleti vezetéssel? Fel kell mérni, hogy mely területeken lehet valódi új értéket teremteni. Az IT jelentős része egységesített, bárhonnan megvehető szolgáltatásokat nyújt. Ezeket természetesen jó minőségben és olcsón kell nyújtani, de nem biztos, hogy érdemes sok energiát fordítani rájuk házon belül, ha kívülről is meg lehet venni. Az üzlet számára látható és felismerhető érték nyújtására kell összpontosítani, és ennek érdekében szükség lehet az informatikai osztályon belül a tudás és a képességek megváltoztatására is.

A CIO egyik tipikus problémája az, hogy rajta csapódik le az üzleti osztályok közötti versengés, amikor öntik a nyakába az igényeket, és ráhagyják a prioritások meghatározását (ami valójában az üzleti vezetés feladata lenne). Mit tehet ezzel a CIO? Azzal nem sokra menne, ha egyenként próbálná meg visszadobálni a feladatokat. Ehelyett inkább álljon az élére az üzleti prioritásokon alapuló portfóliómenedzsmentnek, vagyis hozza létre azt a folyamatot, amely kiválasztja az igények közül a valóban fontosakat, és meghatározza a sorrendjüket. Ha ezt sikerül elérni, akkor sokkal nyugodtabb lesz az IT osztály munkája, és jobb lesz a kapcsolat az üzleti területekkel.

A hallgatósággal való beszélgetésben többek között az a tapasztalat jött elő, hogy érdemes felépíteni egy szabványosított belső platformot, ami minden fejlesztésnek az alapja lehet. Ezt (legalább részben) az informatikai osztály saját erőforrásaiból kell létrehozni, mert ilyesmire nem nagyon adnak pénzt. Amikor már valamennyire működik, és jól bemutatható eredményei vannak, lehet az utolsó simításokra erőforrást kapni, és hivatalossá tenni. Az egységes platform nem csak azért hasznos, mert gyorsabbá és olcsóbbá teszi a szoftverfejlesztést és a szoftverek beszerzését, hanem azért is, mert megkíméli a céget egy csomó felesleges vitától. Ahogy az egyik hozzászóló mondta, egyébként „IT is chasing the wild rabbits”. Azt hiszem, hogy ez ismerős sok informatikai vezetőnek. Jönnek a jobbnál jobb új ötletek, és csak kapkodjuk a fejünket, hogy melyikkel foglalkozzunk előbb, és milyen technológiával fogjunk hozzá… Ne felejtsük el azt sem, hogy jönnek a felhőből vásárolt szolgáltatások – azokkal tényleg teljes a szerteszét szaladó nyulak csapata.

Ehhez a témához is kapcsolódott az a munkacsoport, amit én vezettem: „Redefining what it means to be a CIO in 2016 and beyond”. A csoport kétszer ült össze, először a konferencia kezdetén. Ekkor megbeszéltük, hogy milyen témaköröket tartunk fontosnak az informatikai vezetők számára a közeljövőben. Az egyik a biztonság volt, azon belül is annak elérése, hogy az informatikai biztonság ne valamilyen utált és a munkát akadályozó dolog legyen, hanem inkább segítse a munkát. A másik két téma elég szorosan kapcsolódott: a CIO mint vezető és az üzlet elősegítője, valamint a CIO szerepe a cég digitális átalakításában. A konferencia végén ismét összejöttünk, és megbeszéltük a tanulságokat és a tervezett lépéseket.

Mit találtunk, mi segítheti a CIO és az üzleti vezetés közeledését?

  • Találjuk meg, hogy kikkel akarunk párbeszédet! Ha van az igazgatóságban olyan, akivel könnyen szót tudunk érteni, kezdhetjük vele. Az előbbi előadásban azt a tanácsot kaptuk, hogy alsóbb szinten érdemes elkezdeni a kapcsolatok kiépítését.
  • A startup vállalkozásokat érdemes példaként felhozni az IT fontos üzleti szerepének illusztrálására. Ott kulcsfontosságú az informatika szerepe, és arra is jó a példájuk, hogy a piacra lépés sebessége és az IT közötti összefüggést bemutassuk.
  • Legyünk marketingesek és kereskedők befelé az üzleti felhasználóink felé.
  • A Kártyavár (House of Cards) megismerése. Ebben az angol és amerikai politikai élet fondorlatait lehet tanulmányozni – ezek ismerete igen hasznos a cégen belül is.

Kire számíthat a CIO? Elsősorban saját magára és a csapatára. A többi háttérosztály vezetőjére kevésbe, mert egyes esetekben éppen velük kell megküzdenie az igazgatóság figyelméért. Az nagyon jó, ha talál az igazgatóságban támogatót. A csoport tagjai azt is javasolták, hogy a nagy cégek CIO-i fogjanak össze ezen a területen is. Ez a munkacsoport esetleg jó kiindulási pont lehet. Vajon sikerül fenntartani a tagok közötti kapcsolatot?

Mit gondolt a csoport, hogyan lehetne mérni az eredményeket? Három dolog került fel a táblára: az IT osztály által nyújtott új képességek, a növekvő beruházási keret és végül a CIO igazgatósági tagsága. Érdekes lista lett! Miért pont ezek? Azt hiszem, egyik sem igényel túl sok magyarázatot.

Volt még több érdekes téma – majd azokról is írok…

 

Meglesz az üzleti támogatás?

Follow the LeaderNéhányan már tudjuk, hogy nagyon jó lenne nekünk (a cégnek) a belső közösségi együttműködés beindítása. Kipróbáltuk, megszerettük, látunk benne fantáziát. Vannak jó elképzeléseink a hasznáról, tudjuk, hogy nekünk mi jönne ki belőle. Már csak meg kell szerezni a főnöki (nagyfőnöki) áldást.

Mitől lesz meg az üzleti támogatás? Hogy lehet eladni a pénzről döntő vezetőnek? Erről már sokat írtam, sorra vettem a sokféle hasznát és előnyét. A döntés legnehezebb része nem is a fizetendő licencdíj szokott lenni, hiszen általában nem drágák ezek a megoldások, sokszor benne is van a licenc egy már használt üzleti csomagban. Inkább ott akad el az egész, amikor a ráfordított idő és a várható eredmény kerül szóba.

Éppen ehhez kapcsolódik a mai előadásom (ami, reményeim szerint, nem is elsősorban előadás lesz, hanem inkább beszélgetés, eszmecsere, vita) a dublini European CIO Event konferencián, aminek a szervezőit sikerült rábeszélnem, hogy az “Online Collaboration in the Enterprise” is bekerüljön a témák közé. Bízom benne, hogy nem bánják meg az eddigi lelkesedésüket!

Social Business Market 2014-2019

Kutatva a piacot, annyi már kiderült, hogy komolyan lehet venni a témát, hiszen már most 10 milliárd dollár fölött van az ilyen szoftverek és szolgáltatások piaca, és gyors növekedést jósolnak (2019-re 26 millárdot). Szép pénz!

Ez, persze, még nem elég ok arra, hogy egy vállalatvezető bele is fogjon. Mutassuk meg neki, hogy milyen egészen konkrét, kézzel fogható eredményeket tapasztaltak azok, akik már megtették!

Milyen területeken jelentkeztek az eredmények?

Azt mondanom sem kell, hogy a területi és hierarchiabeli elkülönülést látványosan képes csökkenteni, de nem lenne rossz konkrét számokat is látni. A Philips már egy ideje nagyon komolyan foglalkozik a belső együttműködéssel, és méri is az eredményeket. Mutatok néhányat tőlük.

Collaboration across hierarchy - Philips

A felső vezetők közelebb kerülnek a középvezetői réteghez és az “egyszerű” dolgozókhoz is. Ugye ismerős az a jelenség, hogy a legfelső vezetés hivatalos csatornákon érkező “üzenetei” vajmi kevés visszhangot kapnak a cégen belül? Ha el is olvassák az emberek, nem tudják konkrétan saját magukra vonatkoztatni a marketinges korrektséggel megfogalmazott szöveget, és kevés segítséget kapnak a gyakorlati értelmezéséhez. Ha viszont egy kicsit lazábban és a párbeszéd lehetőségét nyújtva, sőt elvárva, történik a kommunikáció, mindjárt más lesz a helyzet. A Philips esetében a nagyfőnököktől származó hírek, bejelentések, információk hozzászólói 26%-ban az egyszerű dolgozóktól, és 54%-ban a középvezetőktől származnak. Szerintem ez óriási lehetőség az értelmes kommunikációra és mindenki bevonására (ld. még: elkötelezett dolgozók). Ugyanezen az ábrán azt is látjuk, hogy a vezetők több érdeklődést mutathatnának a dolgozók mondanivalója iránt, ez a 2% igen kevés!

A földrajzi távolságok szerepe csökken. Egy világméretű cégben elég nehezen megy az országokon és kontinenseken átívelő közös munka. Megvannak az erre szolgáló központi rendszerek, és azok működnek is, de nem tudják azt a pluszt adni, ami a laza, nem agyonszervezett párbeszédekből, a véletlen találkozásokból, a kolléga ismerősével vagy az ő ismerősével való összefutásból származnak. Ez nem kizárólag az országok és a kontinensek között lehet probléma, előfordul az egy országban lévő telephelyek között is.

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod a telephelyek közötti jó (vagy kevésbé jó) együttműködésről?

Mit tapasztaltak a Philipsnél? Az előző példához hasonlóan, azt mérték, hogy az adott területről indult beszélgetésekben milyen mértékben vettek részt a máshova tartozó tagok.

Global collaboration - Philips

Az ábrán, például, azt látjuk, hogy az APCA (Ázsia, Csendes-óceáni területek, Ausztrália) országaiban indult beszélgetésekben a hozzászólások 30%-a az EMEA (Európa, Közel-Kelet és Afrika) országaiból érkezett, további 7% Észak- és Közép-Amerikából származik. Hasonló arányok láthatók az ábrán más vidékekkel kapcsolatban is.

Fontos ez? Szerintem fontos! Kutatások bizonyították, hogy a távolabbi kapcsolatok (az ismerősök ismerősei, és az ő ismerőseik) fontos szerepet játszanak az innovációban, a tudás fejlődésében. Azt is megmérték, hogy a szoftverfejlesztési projektek minőségét javítja, ha nem csak erősen összeszokott emberek dolgoznak együtt. Az ilyen csapatok összehozásában is szerepe lehet ennek a rendszernek.

A múlt héten mutattam példákat arra, hogy az ügyfelekkel való mindennapi kapcsolatban, munkában hogyan segít a cégen belüli online együttműködés (a kereskedelemben és a szolgáltatásokban). Azt nem állítom, hogy minden bevezetési próbálkozás sikeres lesz, de az biztos, hogy vezetői szándék, kellő odafigyelés és a világban összegyűlt jó és rossz tapasztalatok hasznosítása sikerre vezet.

Most izgatottan várom a konferencia résztvevőinek kérdéseit, megjegyzéseit, véleményét. Legközelebb megírom

Ki lesz a gazdája?

Kinek nincs szüksége rá? A tévedhetetlen főnöknek! Mindenki másnak jól jön.

Kié legyen a cégen belüli online együttműködési rendszer? Azt már összeírtam, hogy mi a gazda dolga, de vajon ki is a gazda? Kinek a szeme hizlalja a jószágot?

social-collaboration-checklist-150938_1280A CIO.com cikke szerint a „közösségi együttműködés igehirdetője” (collaboration and social media evangelist) a legfontosabb új pozíció az informatikusok számára 2015-ben. Informatikusok csinálják ezt? Valóban elég gyakran rajtuk ragad a téma, hiszen számítógép kell hozzá, ha még nincs másik gazdája. Nem lesznek ők rossz gazdái a rendszernek, használják is majd, ha van közöttük az ilyen együttműködésre fogékony fiatal.

Fiatalok? Hogyan, milyen gyorsan veszik fel a sebességet? Azt vettem észre, hogy valamiért nem kapkodnak utána azok a fiatalok sem, akik a Facebook rendszeres használói. Valahogy más, nagyon más, a haverokkal megosztani ezt-azt, elbeszélgetni a velünk történtekről, mint a munkánkról írni, az ott felmerült kérdéseinkkel kapcsolatban segítséget kérni, vagy másoknak segíteni. A munkahelyi rendszerben nem a bulikról kell képeket közzétenni, nem a meccset kell megbeszélni, és nem is a „másokat” kell ekézni. Nem azt mondom, hogy csak a munkáról lehet szó – simán belefér a meccs és más munkán kívüli program is, de nem azon van a hangsúly, figyelni kell az arányokra.

Azt hiszem annak is szerepe van az idegenkedésben, hogy a cégen belül mindenki kapcsolatban van mindenkivel, nem válogathatjuk meg az ismerőseinket. Ez elsőre egy kicsit furcsa, de éppen az a lényeg, hogy a legszélesebb körben beszéljük meg a dolgainkat, segítsünk egymásnak. Ez is visszafogja a tagok lelkesedését – félnek, hogy valami rosszat mondanak, és a főnök megneheztel vagy még rosszabb jöhet. Meg kell szokni…

Kedves Olvasó! Használsz ilyet a munkádban? Mennyire aggódsz, hogy esetleg rosszat szólsz? Ha még nem használod, a saját munkahelyeden mennyire kellene aggódnod?

Azt hiszem, nem csak arról van szó, hogy meg kellene változtatni a szokásaikat. Attól, hogy valaki szokta és tudja használni a közösségi alkalmazásokat, még nem lesz eredményes szószólója és gazdája a céges rendszernek. Itt nem elsősorban a technikai tudásra van szükség, hanem jó kommunikációra. Ezért szokott a rendszer a belső kommunikációval foglalkozó részleg kezében kikötni. Ők sokat tudnak tenni a sikeres és eredményes elterjesztéséért, hiszen jól tudnak hatni az emberekre. Talán az a probléma merülhet itt fel, hogy a dolgozók őket mint a főnökség szócsövét, az egyirányú kommunikáció eszközét ismerik, és ezért időnként eleve fenntartásaik vannak azzal kapcsolatban, ami tőlük jön – vagy meg sem hallják.

Ha már az embereknél tartunk, a személyzeti (HR) osztályok tudnak emberekkel foglalkozni, tudnak kétirányú kommunikációt folytatni velük – így hasznosak lehetnek ennek az új dolognak a népszerűsítésében.

Na, jó, de mitől fogják az emberek a munka frontján használni, mitől fog igazán pörögni (hasznosan pörögni) az együttműködés? Azt a múltkor leírtam, hogy milyen hasznot találhat magának az „egyszerű” dolgozó, ezt most nem ismétlem meg, csak egy fontos aspektusát emelem ki. Mindenkire és sok fontos témára kiterjedő kommunikáció jön létre az egész cégen belül. A „mindenki” azt jelenti, hogy a vezetők is benne vannak, és ugyanabban, ugyanott vannak benne, mint az összes dolgozó. Ha a dolgozónak jó ötlete, kérdése, problémája van, arra a felső vezetésnek is van füle. Ez fontos, mert a szervezeti hierarchiában tipikusan elsikkadnak a dolgozók ötletei és problémái – amíg nem lesz komoly gond belőlük. Ha viszont azt tapasztalja a dolgozó, hogy van értelme itt írogatni, mert foglalkozik vele az, aki tud tenni valamit, akkor ki fogja használni ezt a lehetőséget. (Ez nem azt jelenti, hogy ötletbörze és panaszfal lesz az együttműködési rendszerből!)

Ha már a vezetőknél tartunk: Ha valamit „közölni” akarnak a dolgozókkal, akkor ott vannak erre a célra a megszokott csatornák (körlevél, hirdetőtábla), amiket a belső kommunikációért felelős részleg kezel, és amiket a sok dolgozó csendben ignorál. Sok esetben viszont jobb lenne nem kinyilatkoztatásokat tenni, hanem bevonni minél több embert a dolgok megbeszélésébe. Épp most olvastam ezt a LinkedIn publikációt, amiben azzal a problémával foglalkozik a szerző, hogy a legfelső vezetők időnként hirtelen ötlettől vezérelve teljesen felesleges sürgős feladatokat adnak ki, amiket valójában nem is kellene elvégezni, de ez csak napok múlva derül ki (mikorra már elég sok munka és idő lett elvesztegetve – nem beszélve a tekintélyről). A hozzászólásokban sok jó javaslatot írtak le az olvasók, de az hiányzott nekem, hogy be lehetne vonni az érintetteket, meg lehetne ismerni a véleményüket még a feladat kiadása előtt. Ennek egyik lehetséges formája az elképzelés „megszellőztetése” valamilyen (lehetőleg nem túl szűk) körben. Azt gondolom, hogy sok esetben lehetőség van nyíltan beszélni a tervekről a nyilvánosság előtt. (A nyilvánosság az érintetteket jelenti, nem feltétlenül az egész céget, de nem is szűkíteném le a közvetlen beosztottakra, a következő vezetői szintre.) A nyilvánosság bevonására kézenfekvő és egyszerű módszer a cégen belüli online együttműködési rendszer használata.

Miket beszélek én?! A főnök, mielőtt kiadja az utasítást vagy kitűzi az irányt, megkérdezi a beosztottak véleményét? Esetleg még az engedélyüket is kéri?

Nos, ha birtokában van a tévedhetetlenség képességének, akkor minek is tenne ilyet? Akkor se próbálkozzon ezzel, ha tudja, hogy „ott lent” úgysem értenek hozzá. Az összes többi vezetőnek viszont javaslom, hogy az elképzelések és az irányok kialakítása közben, még a végleges döntés előtt, minél szélesebb körben tegye ismertté a gondolatait – ráadásul olyan módon, hogy konfrontáció és feszültség nélkül, kellő idő biztosításával szólhasson hozzá mindenki, aki csak akar. Ezzel be tudja vonni a cégnél meglévő teljes szürkeállományt a gondolkozásba – hiszen azért van a dolgozóknak agya, hogy használjuk. Korábban írtam már egy csomót arról, hogy miért is érdemes a vezetőnek szorgalmaznia egy ilyen rendszer létrejöttét, és személyesen is részt vennie benne – ez most egy újabb adalék.

Jól elkalandoztam a kezdeti kérdésemtől. Szóval: ki is legyen a gazda? Azt mondom, hogy az első számú vezetőnek (vagy valakinek közvetlenül alatta) intenzíven benne kell lennie a dologban, és azt kell sugároznia, hogy fontos számára ez a fajta együttműködés, részt vesz benne, aktív tagja. Ez nem jelenti azt, hogy a vezérigazgató fogja kézben tartani és menedzselni a rendszert. Arra olyan embereket kell választani, akik tudnak elég időt szánni erre.

Kik legyenek a csoportok és az egész rendszer gazdái? A közösség aktív tagjai, akik egyrészt példát mutatnak a többieknek, másrészt el tudják végezni a gazda feladatait. Nagyon jó, ha van közöttük tapasztalt tudásmenedzser, aki rendben tartja a kulcsszavakat és a csoportokat, és a megfelelő helyekre irányítja a tagokat és a bejegyzéseiket. Ez azért fontos, hogy később könnyen meg lehessen találni az információt és a tudást – hiszen ez az egyik fontos célja az egésznek.

Kiknek legyen még gazdai szerepük a közösségi együttműködésben? (Az IT, a belső kommunikáció és a HR már a listán van, a vezetők és a tudásmenedzserek mellett.) Van itt szerepük a jogi és a kockázatkezelési felelősöknek is. A marketinget se hagynám ki, mert ők jól értenek az online kommunikációhoz – manapság már ezzel foglalkoznak főleg. Szóval, a háttérosztályok közül soknak van itt dolga, de ne felejtsük el, hogy ez végső soron egy üzleti feladat.

A bevezetés üzleti projekt, és a működésnek üzleti céljai vannak. Ezek egyikét-másikát elég jól lehet pénzben mérni, másokat csak megközelítőleg. Reális, mérhető, üzletileg értelmes célokat tűzzünk – semmi esetre se ragadjunk le azoknál, amik csak magát a rendszert mérik (tagok száma, hozzászólások száma). Ezek érdekes számok, de nem valódi értéket mérnek, hanem csak az értékteremtés lehetőségéhez kapcsolódnak.

Kedves Olvasó! Láttál már üzleti számításokat egy ilyen rendszerrel kapcsolatban? Bejöttek a tervek? Mi volt a számítások lényege?

 

Együttműködés – elkötelezettség

Mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás? Mi legyen előbb az új kultúra vagy a technológia?

Have a simple dayA múltkor elég nagy visszhangja a dolgozói elkötelezettséggel kapcsolatban írt cikkemnek. Azóta újra szembejött egy érdekes írás ezzel kapcsolatban, így ismét írok a témáról.

A Gallup friss felmérése szerint a dolgozóknak csak 31,5%-a elkötelezett („engaged” – azaz teszi oda magát a munkában).

A maradék „not engaged”: 51% és „actively disengaged”: 17,5%. Vajon az aktív nem-elkötelezettség miben nyilvánul meg? Találtam egy képet, ami nagyon szemléletes. Aggasztana, ha a saját kollégáim között fordulna elő ilyen. Az interjúkat 2014-ben az USA-ban folytatták. Ez egy picivel jobb a 2013-as eredménynél. Van különbség korosztályok szerint. Az Y generáció 28,9%-a, az X generáció 32,2%-a elkötelezett, az idősebbeknél még jobb az arány.

Ezek fényében igencsak aktuális azon gondolkozni, hogy mivel is javíthatnánk a helyzeten. A múltkor szó volt a felmérések haszontalanságáról – ezekre ne is vesztegessünk sok szót. A múlt héten az egyszerűbben működő vállalatról volt szó. Ennek az a lényege, hogy kiküszöböljük a felesleges komplexitást és a bonyolult folyamatokat. Ha ezek leküzdésére már nem kell extra erőfeszítéseket tennünk, ki tudjuk hozni magunkból a legtöbbet, és jól tudunk dolgozni. A Gallup felmérése szerint az Y generáció tagjai érzik a legkevésbé azt, hogy a munkahelyükön lehetőségük van azt csinálni, amihez a legjobban értenek. Ez elég nagy kár!

Mi lehet ennek az oka? Talán éppen az az egyik ok, hogy nehezen találják meg azt az információt vagy tudást, amire a jó munkához szükségük van. Ha nehezen férnek ezekhez hozzá, elégedetlenek lesznek, úgy fogják érezni, hogy nem segíti őket a cég a kibontakozásban, nem törődik azzal a vezetés, hogy igazán jó munkát végezzenek. Persze kézenfekvő a dolgozókat hibáztatni azért, mert nem lelik meg a számukra szükséges információt az intraneten, a szervereken, az emailekben, akárhol, ahol azok vannak. Arról is a dolgozók tehetnek, ha ezek az információk nincsenek a helyükön, nincsenek megfelelően rendezve és kulcsszavazva.

Kedves Olvasó, mi az akadálya annak, hogy a sok munkával kialakított vállalati tudáskezelő rendszerek igazán hasznosak legyenek? Tényleg csak a dolgozókon múlik a használhatóságuk és a használatuk?

Mit lehet erre mondani? Valóban mindenkinek a feladatai közé tartozik az is, hogy az általa megszerzett vagy létrehozott tudást a többiekkel megossza – és ezt a cég által előírt formában és minőségben tegye. Láttam már több tudáskezelő rendszer bevezetését. Az élettartamuk vegyes volt, némelyik egy évet se ért meg, mások sok évig is léteztek. Az egyik fő probléma az volt, hogy nem sikerült tartósan rákényszeríteni a dolgozókat a teljes és jó minőségű feltöltésre. Próbálkoztak a büntetés és a jutalmazás változatos módszereivel, de csak ideig-óráig működtek. A főnökök is megunták idővel a kevés eredménnyel járó harcot. (Ha valamit csak kényszerből csinálunk, leleményesen tudjuk látszólag csinálni, valódi eredmény nélkül.)

Ez is egy olyan terület, ahol az egyszerűsítés javíthat az eredményeken. Könnyebb a munka folyamatában leírni az ötleteket, a problémákat, a megoldásokat, a kérdéseket és a válaszokat, mint a több hónapos projekt végén összegezni azokat. Az utóbbi kivonatos és hiányos lesz a legtöbb esetben, annak ellenére is, hogy több munka fekszik benne. A munka során összegyűjtött cikkek és egyéb források a végére feledésbe merülnek, a közben használt forráslisták elkallódnak, mert már nem használjuk őket.

A munka befejeztével a közben felmerült problémák és kérdések már lényegtelennek látszanak, említést sem kell tenni róluk. Ez nem jó, mert a tudás nem csak a projekt végeredménye, hanem beletartozik az is, amit és ahogy csináltunk. Hasznosak a megoldási módszerek és a célba juttató utak, de a tévutak és a zsákutcák is. Ezeket a legritkább esetben írjuk le a munka végén, amikor feltöltjük a végeredményt a tudáskezelő rendszerbe. Oda általában csak a jól fésült eredmények kerülnek be. Ez azt jelenti, hogy a tudás lényeges elemei mennek veszendőbe. Mit tehetünk? A cégen belüli közösségi együttműködés jön a segítségünkre. Az éppen az a hely, ahova az éppen végzett munkáról, a problémákról, kérdésekről, megoldásokról és válaszokról írunk. Ott gyűlhet össze ez a sok hasznos építőköve a tudásnak, és elhelyezhetjük benne a végeredményt is.

Nem csak a tudás gyűjtögetésére jó az ilyen együttműködés, hanem egyúttal segít egyszerűsíteni a dolgozók munkáját, mind a tudás közzététele, tárolása, mind a megtalálása területén. A munkát akadályozó komplexitás már kritikus méreteket öltött a világban, ezért minden egyszerűsítés hasznos és szükséges. A bonyolult rendszerek is akadályozzák a dolgozókat abban, hogy azonosuljanak a cég céljaival, magukénak érezzék azokat, elkötelezettek legyenek.

Ez csak az egyik szála a közösségi együttműködés és az elkötelezettség kapcsolatának. Fontos az is, hogy az egész céget lefedő, gyors és egyszerűen használható kommunikáció javítja a megértést a dolgozó és a cég vezetése között. Mindkét irányból szabadabban áramlik az információ, és a dolog természeténél fogva kevesebb benne a mellébeszélés és a hivatalos szöveg. Ez nagyban segíti a fiatalok (Y és Z generáció) beilleszkedését.

Ne felejtsük el, hogy hamarosan ők adják majd a dolgozó populáció többségét! Ők már úgy kerülnek bele a munka világába, hogy közösségi hálózatokban élik az életük egy részét, ott beszélgetnek egymással, ott gyűjtik az információt, ott keresnek segítséget, ott osztják meg, hogy mi történik velük. A cégen belüli hálózatokban is hamar otthon fogják érezni magukat (bár azok kicsit másképp működnek).

Tapasztalataim szerint a korábbi generációk (X és az X előttiek) is meg tudják szokni, meg tudják szeretni az ilyen együttműködést. Ezzel jó teret tudunk biztosítani a generációk közötti kapcsolatoknak is.

Régi vitatéma, hogy a mi van előbb a céges kultúra megváltoztatása, vagy a megváltozott kultúrát támogató műszaki megoldások. Ez kb. ugyanolyan nehezen megválaszolható kérdés, mint a tyúk vagy a tojás kérdése. Ha előbb akarjuk „bevezetni” az új kultúrát, és majd csak arra építve kezdjük használni a modern eszközöket, akkor jó esélyünk van arra, hogy egyik se valósuljon meg. Szerintem együtt kell kezelni a kettőt. Az új technológia segít egy új viselkedésmód kialakításában, illetve azoknak a bevonásában, akiknek nem teljesen új. Használják is a technológiát erre a célra. Sokféleképpen lehet a céges kultúrát átalakítani, és az új módszereket, technikákat érdemes figyelembe venni. Az online együttműködéshez hasonlóan, pl., a játékosítás is fontos szerepet játszik a kultúra és az elkötelezettség alakításában. Ez egy egészen friss írás a témában, és van magyar vonatkozása is.

Kinek van ebben tapasztalata? Hogyan ment jól vagy rosszul az új céges kultúra létrehozása és az azt támogató rendszer bevezetése? Sorban egymás után, vagy egyszerre volt jobb?

Egyszerűen elkötelezett

Egyszerűbben jobbírtam a múlt héten, és az eheti írásom is ehhez a témához kapcsolódik majd.

Ha nem arra fordítjuk az energiánkat, hogy a bonyolult folyamatok és szabályok ellenére is tudjunk dolgozni, mekkora eredményeket tudunk elérni!

Ha a munkánkhoz szükséges információ és tudás könnyen megtalálhatóan áll rendelkezésre, mekkora eredményeket tudunk elérni!

Ha a vezetőkkel egyszerűen, nem a marketinges szövegeken keresztül, hanem emberi hangon kommunikálhatunk, kölcsönös a bizalom, mekkora eredményeket tudunk elérni!

Itt folytatom holnapután! Várlak Kedves Olvasó!

Egyszerűbben

Egyszerűbben jobb! Sőt: üzleti előnyt jelent az egyszerűsítés.

Simple mazeMostanában olvastam pár írást, amik rímelnek a kedvenc témámra és a múltkor érdekes LinkedIn-beszélgetést indított dolgozói elkötelezettségre is. Miről írtak? Arról van szó, hogy az egyszerűsítés (simplification) üzleti előnyt jelent.

Mi az „egyszerű vállalati kultúra”? Olyan módon végezni a tevékenységeket, ami a legtöbb értéket és elkötelezettséget jelenti mindenki számára, mindenki részéről a legkisebb erőfeszítéssel. Olyan munkahely létrehozása, ahol az emberek egyszerűbben tudják a legtöbbet kihozni magukból és nagyszerűen dolgozni. Azt hiszem, ezek támogatható, elfogadható célok. Jó mindenkinek, a dolgozónak és a cégnek is – a végén a vevőnek is.

A hasznos szervezetlenségről kb. egy hónapja írtam, azzal kapcsolatban is jó beszélgetés alakult a LinkedIn egyik csoportjában. Ahhoz is kapcsolódik a mai téma, hiszen a „bonyolult” és a „túlságosan szervezett” hasonló, egymáshoz kapcsolódó fogalmak. Általában attól lesz egy vállalat vagy egy folyamat bonyolult, hogy a végletekig megszervezik. A végén már senki sem ismeri ki magát a sok szervezeti egységben, felelősségi körben, szabályban…

Egyre több időt és energiát fordítunk arra, hogy a bonyolult szabályok ellenére is tudjunk dolgozni, megkerüljük a szabályokat (és közben hibákat is követünk el). Miért is kellenek a nagyon részletes, mindent pontosan szabályozó, az embereket gúzsba kötő folyamatok? Azt hiszem, hogy a bizalom hiánya jelentős tényező. A főnökség nem bízik abban, hogy az ismert elvek és célok mentén haladva a dolgozók jól és hatékonyan tudják végezni a munkájukat a legapróbb részletek szabályozása nélkül is. Ebben az a visszás, hogy talpraesett, a munkájukhoz értő és becsületesen dolgozó munkatársakat vesznek fel, és nevelnek ki (legalábbis ez a cél), de ők az elbonyolított rendszerben nem tudják a legjobbat kihozni magukból. Az aprólékosan szervezett munka, a bonyolult folyamatok éppen azoknak kedveznek, akik maguk nem tudnak elemezni, mérlegelni, döntést hozni – ők talán még élvezik is a gúzsba kötve táncolást.

Hol kapcsolódik ez a dolgozói elkötelezettséghez, amiről a múltkor volt szó? Ha túlszabályozott, áttekinthetetlen folyamatok közepette kell dolgoznunk, akkor nem csak azt érezzük, hogy nem bíznak bennünk, hanem azt is, hogy a főnökség elbújik a szabályok mögé. Az ilyen bonyolult dolgokat nem érezzük hitelesnek és őszintének.

Ide kapcsolódik ez az idézet, amit a HP egyik vezetőjének tulajdonítanak: If you don't have trust in leadership, you might as well turn the lights out.

Mi segíthet abban, hogy hitelesnek érezzük a céget és a vezetőit? Sok minden kell hozzá, többek között összhang a szavak és a tettek között, értelmes, emberi kommunikáció (a marketing szövegeket hagyják meg a megcélzott vevőknek – ha egyáltalán van létjogosultságuk), a főnök emberi arca.

Mindannyian felismerjük, hogy egy email vagy az intraneten megjelent írás valóban a vezető műve, vagy a marketingesek írták. Biztos szebben, a vállalati imázs és szóhasználat tökéletes alkalmazásával alkot az, akinek ez a munkája, de egy gyors és őszinte vezetői üzenetnek is megvan a maga varázsa. Ezt most nem ragozom tovább, írtam már róla nem is egyszer.

Az írásom elején említett cikk arra helyezi a hangsúlyt, hogy az új, mobil és közösségi hálózatokra épülő világban már nem lehet kihagyni a munkavállalót azok köréből, akiknek a céljait és érdekeit szolgálni akarja a vállalat. Már nem csak a munkáltató és a vevő érdekei fontosak.  Az új technológia hatalmat ad az embereknek, és nem csak a vevőknek, hanem az alkalmazottaknak is. Amíg az előbbiek szabadon dönthetnek arról, hogy milyen eszközöket és hogyan használnak, az alkalmazottak keze általában meg van kötve. Ők nem részesülnek az új lehetőségekből, de ez meg fog változni, mert hamarosan többségbe kerülnek az Y és az újabb generációk tagjai a munkahelyeken. Ők segíthetnek megszabadulni a már-már kritikussá váló komplexitástól, ők idézhetik elő az egyszerűsítést. Egy tavaly októberi Deloitte tanulmány megfogalmaz hét ötletet, amivel a munka egyszerűbbé, könnyebben végezhetővé, eredményesebbé tehető. Az első két helyen a vezetői példamutatás és a dolgozók véleményének kikérése áll (nyilván nem a sokat bírált használhatatlan kérdőíveken keresztül). A tanulmány elkészítéséhez közel száz országban beszéltek vezetőkkel. A megkérdezettek kétharmada felismerte a változás szükségességét, de felük még nem érezte késznek magát a változásra. Ebben szerepe van annak is, hogy ők maguk is szenvednek a problémáktól, amik elvonják az energiájukat a stratégia megalkotásától.

Ezen segíthet a struktúra és a folyamatok egyszerűsítése. Az esetek egy részében gazdasági, kereskedelmi és vezetési problémák vezetnek oda, hogy sürgősen át kell tekinteni, és egyszerűsíteni kell a cég működését. Szerencsésebb esetben az egyszerűsítés igénye nem a szorító kényszer hatására merül fel a vezetésben, és stratégiai szempontból foglalkoznak a feladattal. Ez a vállalati kultúra megváltoztatását igényli, és itt szoktak előjönni a problémák. Minden meglévő bonyolult szervezetnek és folyamatnak megvan a saját jó oka – általában nem unalmukban találták ki őket az emberek. Mik ezek az okok? Sok van belőlük: bevált üzleti gyakorlat, jogszabály által megkövetelt nyilvántartások, beszámolók, jóváhagyási folyamatok, biztonsági előírások, pénzügyi szabályok, folytathatnám még…

Azok, akik ezekben a folyamatokban szocializálódtak, nehezen tudják elfogadni a jól bevált és biztonságos módszerekkel való szakítást. Kockázattal is jár minden változtatás a rendszerekben. Miért változtatnánk hát? Az a helyzet, hogy a nem változtatás is kockázatokkal jár, a lemaradás, jelentéktelenné válás, csődbe menés kockázatával.

Az egyszerű, átlátható folyamatok, az egyszerű, átlátható struktúra és az egyszerű, világos kommunikáció segít kialakítani a dolgozók bizalmát a cég és a vezetés felé. Ezen felül arra is alkalmasak, hogy a dolgozó magáénak érezze a cég céljait, azonosulni tudjon velük, és elkötelezett legyen.

A Kedves Olvasó már nyilván csodálkozik, hogy a kedvenc témám még nem került elő, pedig már elég sokat írtam. Előhozom, nehogy elmaradjon! Hogy kerül ide?

A cégen belüli tudásmegosztás egyik nagy problémáját a csodás, mindent tudó, nagy és bonyolult tudáskezelő rendszerek jelentik. Ezek sok-sok nagyszerű képességgel rendelkeznek, és a tudáskezelés sok évtizedes bevált gyakorlata tükröződik bennük. Bevált? Nem vagyok benne biztos. Tapasztalatom szerint már az X generáció idejében is nehéz volt az embereket ezek szakszerű használatára rávenni. Túl sok mindenre kellett figyelni az információ feltöltésekor és a kereséskor. Azóta már megtanultuk a Google keresőjéből, hogy alapos előkészületek és jól megfontolt keresés nélkül is gyorsan megtaláljuk, amire szükségünk van. Így már szinte lehetetlen az egyszerű dolgozót rávenni erre az extra és feleslegesnek tűnő munkára. Szerencsére még vannak közöttünk olyanok, akik tudják és szeretik is rendben tartani a cégekben összegyűlt sok-sok információt, de ez a munka egyre nehezebbé válik.

Az online közösségi megoldások új levegőt hoznak a tudásmegosztás területére. Nem teszik teljesen feleslegessé a hagyományos, információt és dokumentumokat tároló rendszereket, de alaposan megváltoztatják azok szerepét. Mit ad hozzá a közösségi együttműködés a régi megoldásokhoz? Sok mindent: írtam már a tudás ilyen módon való megosztásáról és számunkra releváns információ megtalálásáról.

A közösségi együttműködés a korábban írtakon kívül még az egyszerűsítéshez, a komplexitás csökkenéséhez is hozzájárul, amikor könnyebbé teszi mind a saját tudásunk megosztását, mind a másoktól származó megtalálását.

Kedves Olvasó! Mikor fordultál legutóbb egy strukturált tudáskezelő (knowledge management) rendszerhez? Mit tapasztaltál, mennyire volt könnyű a használata? Sikeres volt a keresésed, megtaláltad, amit kerestél?

Az online együttműködési rendszerek jól használhatók tudáskezelésre is. Van bennük egy érdekes plusz: a munka, a véleménycsere, a végső eredmény kialakulásának folyamatát is rögzítik. Ez azért fontos, mert a tudás nem csak a végső dokumentum, a tárolt információ. A tudásnak fontos eleme maga az út, ahogy eljutottunk a végeredményhez. Ez utóbbi alig-alig jelenik meg a tudáskezelő rendszerekben. Szóval, nem csak egyszerűbb a közösségi megoldás használata, hanem ad még valami újat is! (A kész, véglegesített dokumentumokat hagyhatjuk az együttműködési rendszerben, de szokás beilleszteni őket a meglévő hagyományos tudáskezelő rendszerbe is.)

Ki használt már cégen belüli online együttműködési rendszert (enterprise social network, enterprise social collaboration)? Hogy tetszett? Alkalmas volt tudás megosztására?

Elkötelezett és együttműködő

Akarjuk mérni a cég iránti elkötelezettséget? Hogyan, mivel? Mit csinálnak az elégedett és elégedetlen dolgozók a céges együttműködésben?

employee-engagement_15939190235_1edc92204f_zRendszeresen olvasom Liz Ryan nagyszerű írásait. Annak, aki nem ismerné: ő nagy cégeknél dolgozott személyzeti (mostanában HR vagy emberi erőforrás néven nevezett) vezetői pozíciókban. Alaposan kiismerte azt a világot, és most az emberi munkahely (Human Workplace) témában ír és ad tanácsot (mind a munkáltatóknak, mind a dolgozóknak). Érdemes elolvasni az írásait, nagyon jó dolgokat ír és élvezetes a stílusa (angolul ír, és nem merem állítani, hogy minden egyes szót értek, amit használ, de élvezem).

Itt nem szoktam róla írni, mert nem kapcsolódik a témája szorosan az enyémhez. Az egyik legutóbbi írása, amiben az employee engagement került a fókuszba, a saját kedvenc témámhoz is kapcsolódik, ezért nem tudok ellenállni neki. Mi a csoda ez az employee engagement? Aki dolgozott már nemzetközi nagyvállalatnál, egész biztosan találkozott vele. Arról van szó, hogy mennyire elkötelezettek a dolgozók, vagyis mennyire érzik magukénak a vállalat céljait és értékeit. Akit érdekel a téma, a „munkavállalói elkötelezettség” kereséssel sok magyar nyelvű cikket talál – főleg a nemzetközi HR tanácsadó cégektől. Itt egy rövid összefoglaló az egyik magyar munkaerő-közvetítő cégtől.

Tipikusan az történik, hogy évente egyszer kapnak a dolgozók egy hosszú kérdőívet, amit lényegében kötelező kitölteniük. Elvileg anonim a kérdőív, de olyan adatokat is kérdeznek, amikből többé-kevésbé azonosíthatók az emberek (munkakör, beosztás, életkor, nem, mennyi ideje dolgozik a cégnél). Azt tapasztaltam, hogy „határtalan lelkesedéssel” töltik ki a dolgozók. Sokszor bizonyos „verseny” is kialakul a részlegek vezetői között: kinél töltik ki többen, és hol pozitívabbak a válaszok. A főnökök el is várják a dolgozóktól, hogy lelkesek és pozitívak legyenek.  Gondolható, hogy ilyen körülmények között mennyire hasznos a felmérés…  (Amúgy, nem irreális elvárás a dolgozótól, hogy a cég érdekeit a sajátjai elé helyezze?)

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod az ilyen elégedettségi felmérésekkel kapcsolatban? Melyik oldalon? Mit gondolsz róluk? Milyen érzés kitölteni? Mennyire megbízható?

Liz Ryan írásában természetesen nem azt mondja, hogy ne akarjuk megismerni a dolgozók véleményét, problémáit és javaslatait – hanem éppen az ellenkezőjét. Azt állítja, hogy az évente egyszer kiküldött kérdőív erre a célra egyáltalán nem alkalmas. Azt mondja, hogy ez „junk science”, aminek az az eredménye, hogy végtelenül boldog a vezetés, mert már megint meg tudott valamit mérni, és ki tudta fejezni számokkal. Jöhet a vállveregetés és az elégedettség…

Nem lenne tapasztalt HR vezető, ha itt abbahagyná. Természetesen ad javaslatokat, hogy milyen módon tudjuk meg a dolgozók valódi véleményét, hogyan legyen a vezetők minden szintje és a dolgozók között érdemi párbeszéd. Szerintem nagyon jók a tanácsai, érdemes elolvasni (akár vezető, akár vezetett az ember).

Nem fogom itt felsorolni mind a 12 tanácsát, csak azokat emelem ki, amikben a cégen belüli online közösségi együttműködés segíthet.

Az első a „Town Hall meeting” – ez amerikai szokás, ami leginkább a falugyűlésre hasonlít. Cégeknél is szoktak ilyen gyűléseket szervezni, ez lehetőséget ad arra, hogy mindenki szabadon megszólalhasson, előre rögzített napirend nélkül. Nem ugyanaz, mint a közmeghallgatás, mert annak előre meghatározott témája van. Ezeket a gyűléseket a nagy, sok telephellyel rendelkező cégek az esetek egy részében részlegenként külön rendezik meg. Néha mégis jobb lenne mindenkinek egy közös gyűlést rendezni, és ebben az esetben nagyon jó eszköz az online együttműködésre már amúgy is használt rendszer. Ez akkor is praktikus, ha egy telephelynek rendezzük a gyűlést, de azokat is be akarjuk vonni, akik valamiért éppen távol vannak. Ők akár egyidejűleg vagy előre feltehetik a kérdéseiket, és követhetik az eseményt, ha a résztvevők „tudósítanak” róla. (Én sokszor használom az online közösségi rendszereket arra, hogy egy-egy konferenciáról vagy műhelyről tudósítsak. Mindig akad néhány érdeklődő, akinek ez hasznos.) Nem ugyanolyan, mint ott lenni, de részben pótolja a személyes részvételt.

A belső online együttműködés nagyszerű lehetőséget biztosít arra is, hogy a felső vezetők és a szervezet minden tagja szóba állhasson egymással a hivatalos, szervezett kereteken kívül is. A „főnökből embert” transzformációnak is nagyszerű segítője egy ilyen rendszer. Itt írhat a gondolatairól, a megoldandó problémákról, és kaphat hasznos hozzászólásokat. Ha ír a cikkekről és könyvekről, amiket olvasott, amik érdeklik, kialakulhat róla egy teljesebb, emberibb kép a többiekben. Ez nagyon előre tudja mozdítani a vezető és a cég céljainak megértését, az azokkal való azonosulást! A vezetői jelenlét, egy-egy apró dicséret (like), támogató vagy kiegészítő hozzászólás csodát tehet, javíthatja a morált. Ha nem tud mindenkivel rendszeresen kötetlenül beszélgetni a vezető, kiegészítő eszközként érdemes az online lehetőségeket kihasználnia.

Mit gondolsz, Kedves Olvasó, mennyire akarnának, tudnának élni egy ilyen lehetőséggel a vezetők? Okozhat presztízsveszteséget az, ha a főnök „fésületlenül”, a kommunikációs osztály kihagyásával is megjelenik a cég nyilvánossága előtt? Vagy esetleg éppen ez növelhetné a későbbi jól fésült üzenetek hitelességét?

Szerintem az különösen fontos, hogy létrejöjjön egy olyan platform, ahol őszintén, nyíltan beszélnek a cég dolgairól a vezetők és a dolgozók. Itt meg tudják vitatni a gondokat és a problémákat is. Sok embernek könnyebben megy egy közösségi felületen leírni azt, ami nem tetszik neki vagy szerinte nem jó, mint időpontot kérni a főnöktől vagy lerohanni a liftben. Értékes forrása lehet ez a hely a munkavállalói elégedettség és elkötelezettség mérésének. Jó lenne, ha a HR-esek is nyitott fülekkel, érzékenyen figyelnék az ott folyó beszélgetéseket, és időben lépnének, ha problémát észlelnek. Nem a fegyelmire vagy a kirúgásra gondolok! Vannak példák arra, hogy a többezres létszámú cég vezérigazgatója is örül, amikor ezen a fórumon derül ki az elégedetlenség (és nem folyosói vagy kocsmai pletykákból tudja meg, amikor már elmérgesedett a helyzet, és mindenki a problémán csámcsog).  Ez, persze, nem helyettesíti az anonim lehetőségeket a problémák bejelentésére, amik sok nagy cégnél léteznek, de egy újabb lehetőséget ad olyan esetekre, amikor a névtelenség nem annyira fontos.

Vajon a kis vagy a nagy cégeknél nagyobb a nyitottság? Hol merik kinyitni a szájukat a dolgozók? Hol van a problémákra füle a vezetésnek?

Fontos lenne a cégek számára több erőt és energiát fordítani a dolgozók elégedettségére, mert egyre nehezebb megtartani az igazán fontos, kulcsfontosságú embereket. Egy hazai felmérés szerint a vállalatvezetőknek kevesebb, mint 5 százaléka érzi ezt könnyű feladatnak (két éve még a negyedük tartotta annak).

Ne csak a problémákra gondoljunk – nem csak azok befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét! Pozitív és negatív irányba is elmozdíthatja a céghez való viszonyt az, hogy mennyire ad fórumot és lehetőséget az ötleteknek, az új kezdeményezéseknek. Nem elég a vezetők nyitottsága, az is kell, hogy eljussanak hozzájuk a dolgozók jó gondolatai. Itt is segít belső közösségi platform, ahol szabadon kifejthetik és megvitathatják az ötleteket. A közbenső vezetői szintek nem juttatnak el minden ötletet a felső vezetőknek (ez nem baj, hiszen a szűrés az egyik feladatuk, de nem biztos, hogy minden nagyszerű dolog nagyszerűségét felismerik). Ha a felső vezetők az együttműködési fórum rendszeres résztvevői, rábukkanhatnak értékekre. Nagyot lehet lendíteni a dolgozó elkötelezettségén azzal, ha ilyen módon is része tud lenni a cég sikereinek!

Befejezésül még szeretném kérni, hogy ezt a kis kirándulásomat a HR világába ne ítéljék meg szigorúan a terület szakemberei. Nem akarok úgy csinálni, mintha értenék hozzá, de le akartam írni, hogy mit gondolok erről a kérdésről. Vezetőként és vezetettként is több évtizedes tapasztalatom van, de nincs mögötte elméletileg megalapozott tudományos háttér. Miért írtam mégis erről a témáról? Két okom is volt rá. Egyrészt kapcsolódik a vesszőparipámhoz, ezért örömmel gondolkoztam el rajta – és, ha már gondolkoztam, le is írtam. Másrészt: azt gondolom, hogy akár vezető, akár beosztott valaki, hasznos elgondolkodnia ezen a témán.

Még a témáról: Együttműködés – elkötelezettség

Kell falusi újság az internetre?

Miért írunk az interneten? Mit akarunk elérni vele?

Balatonakarattya Rákóczi faAmióta rendszeresen írok itt az interneten, foglalkoztat az a kérdés, hogy mit és hogyan érdemes nyilvánosan megosztanom, meddig menjek el a tudásom és a tapasztalatom ingyenes átadásával. Mi is a célja az internetes írásoknak? Leírtam már egyszer-kétszer az ezzel kapcsolatos gondolataimat. Mik is a főbb pontok?

Azt hiszem, minden írásnak az az egyik motiváló ereje, hogy az ember szeret írni. Jólesik kiírni magamból a véleményemet, a gondolataimat. Amióta viszonylag egyszerű művelet az írás (nem kőtáblába kell belevésni a szövegeket), sokan írtak és írnak naplót vagy azt helyettesítő leveleket. Ilyen esetben nem a közlés az elsődleges cél, hanem a „kiírás”. A blogolás is naplónak indult, eredetileg „weblog” volt a blog elnevezése. A története már nagyjából húsz éves, és az utóbbi néhány évben lett belőle valódi üzleti eszköz.

Ha már az üzletnél tartunk: az írás pénzt is hozhat a konyhára, meg lehet belőle élni, bár nem túl sok embernek és nem mindig fényesen. A közvetlenül pénzért való írást most ki is hagyom, inkább másfelé folytatom az elmélkedést.

Mi van akkor, amikor látszólag ingyen írunk, de mégis várunk belőle valamilyen hasznot? Azt hiszem, hogy manapság a bloggerek nagyobb részt ezzel a motivációval írnak. Nagyon megtetszett nekem néhány évvel ezelőtt, hogy a recepteket összegyűjtő és (történetekkel kiegészítve) közzétevő emberek egy része egyszer csak könyvet is kiadott, majd megjelent a tévében is. A virtuális világból bejutott a valódiba. Jó dolog, hogy az internet kibontakozási lehetőséget ad az arra érdemeseknek!

A céges üzleti használat is megjelent már, és virágzik is. Erről se akarok itt írni. Nekem is van róla véleményem, de annyira jól nem tudnám összefoglalni, mint Pécsi Ferenc teszi ebben az írásában. Ez mostanában népszerű téma, sokan írnak róla, egy jó írást elemeztem a múlt héten.

Szóval, miért is írok blogot? Az egyik fontos cél az, hogy megismertessem magam, a tudásomat és a gondolataimat. Kikkel? A blog szabadon elérhető – örülök, ha minél többen olvassák. Ha megosztják, hivatkoznak rá, idéznek belőle, az még jobb! Hányan olvassák? Havonta 270 körül van az olvasók száma, és ők átlagosan 2,5 cikket olvasnak el egy-egy alkalommal. Nem nagy számok ezek, de talán nem is rosszak egy kezdőtől, aki nem is reklámozza a blogját. Miért nem reklámozom? Azt gondolom, hogy a célközönségemet nem tudnám hatékonyan elérni Google vagy Facebook reklámokkal. Persze tévedhetek… Az tetszik legjobban a statisztikámban, hogy aki benéz hozzám, mindjárt több cikket is elolvas. Van olyan írásom, amit 5-6 hónapja majdnem minden nap megnyit valaki. Ennek igazán tudok örülni!

Másik nagyon fontos célom párbeszéd létrehozása. A kedvenc témám az együttműködés – ez nem lehetséges párbeszéd nélkül. Ebben nem érzem még a sikert. Van egy-egy hozzászólás, ezeknek nagyon örülök, és igyekszem reagálni is rájuk, de ez kevés. Tudok olvasókról, akik minden héten várják az írásaimat, van is véleményük, szeretik is olvasni, de nem sikerült még megmozgatnom őket egy hozzászólás erejéig. Talán majd…

Mi lehet az alacsony aktivitás oka? Ez magyar sajátosság? A sok olvasóval rendelkező, komoly szakemberek írásaihoz is alig szólnak hozzá a magyar LinkedInen. Miért?

Miért jók a hozzászólások? Számomra az a legfontosabb, hogy tanulok belőlük. Hogy látja ő ezt a kérdést? Mik a tapasztalatai? Mi jut róla az eszébe? Egy üzleti blog esetében azonban nem csak a tanulás miatt fontosak a hozzászólások, hanem a közösség bevonása, vagyis az együttműködés miatt is! (Már megint itt tartok…) Ehhez szükséges az is, hogy eljusson a célközönséghez a blog, amit reklámok mellett a Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+, stb. megjelenésekkel, vendég szerzők meghívásával és másoknál vendégként írással is elő lehet mozdítani. Kellenek a hozzászólások, mert a vevőink és potenciális vevőink véleménye és kérdései aranyat érnek!

Mi van a cégeken túl? Mi a helyzet azokkal a közösségekkel, amelyek nem közvetlenül profitérdekeltek, de népszerűsíteni akarnak valamit? Nekik is fontos az, hogy széles közönségük legyen, sokan olvassák azt, amit magukról vagy a nekik fontos ügyről, helyről, eseményről írnak.

Van egy konkrét példám is: egy kis üdülőfalu, azon belül is egy helyi újság. A falusi újságok általában a helyben élőknek szólnak, az ő problémáikkal foglalkoznak, és nekik nyújtanak helyileg érdekes információt. A terjesztésük épp ezért jobbára a falura korlátozódik, online terjesztésük nem fontos. Ha léteznek is online, nem lényeges, hogy keresési találatokban előkelő helyen szerepeljenek. Más a helyzet egy üdülőhely esetében. A helyi újság értékes tartalma fontos szerepet játszik a település marketingjében. Az természetes, hogy a fontos eseményekről és tervekről szó esik benne, de emellett más érdekes írások is lehetnek, amelyek vonzzák az olvasókat. Így nem csak azokhoz lehet eljutni, akik kifejezetten a falu újságját keresik, hanem egyéb keresések is hoznak olvasókat.

A konkrét példám Balatonakarattya civil havilapja, az „Akarattyai Szilfalevél”, ami tavaly nyáron indult a Balatonakarattya Fejlődéséért Alapítvány kiadásában. A lapnak tavaly négy száma jelent meg, és most erőforrások hiányában téli álmot alszik. Bár szeptember közepe óta nem jelent meg, még most is kap keresési találatokat az újság online verziója. Minden nap van olvasója, és egy olvasó több cikket is elolvas. Az aktív időszakában havi 1500-2000 olvasója átlagosan 2,5-3,5 cikket olvasott el. Azóta csendesebb a forgalom, januárban csak 350 olvasója volt, akik átlagosan 3 cikket olvastak.

Milyen formában jelenik meg ez az újság az interneten? Nem a legegyszerűbb és legolcsóbb megjelenést választottuk, ami a PDF feltöltése lett volna. Miért nem tetszett a PDF-ben való online megjelenés (ami a falusi lapok szokásos megjelenési formája, hiszen ezzel alig van munka)? Mi a baj a PDF-ben megjelenő újsággal? Nehezen olvasható, le kell tölteni. Mobilon élvezhetetlen, és ez baj, mert Magyarországon is gyorsan nő a mobilon internetezők száma (januárban 3,1 millió aktív előfizetés volt) – őket nem szabad figyelmen kívül hagyni! (A vezetékes internet előfizetések száma csak 2,5 millió közelében van.)

Mi lett a megoldás? Minden egyes cikket átdolgoztam egy-egy blogbejegyzéssé, és úgy publikáltam az újság online változatában. Miért érdemes ezt a sok munkát befektetni és blogot csinálni az újságból?

  • Könnyen olvasható lesz az újság. Nem kell az egész PDF-et letölteni, cikkenként lehet olvasni.
  • Nincsenek elzárva a mobilon internetezők. A blognak van telefonra és táblagépre optimalizált megjelenítése is, kis képernyőn is könnyen olvasható.
  • Kapunk használható statisztikákat. Tudjuk, hogy mit, mikor, hányan olvasnak.
  • Az olvasók hozzá tudnak szólni az írásainkhoz, párbeszédet tudunk folytatni velük.
  • Cikkeinket internetes kereséssel könnyen megtalálják. Még az utolsó cikk megjelenése után 5 hónappal is az első vagy a második oldalon jelenünk meg a Google találati listáján.

A falusi közösség építésében jelentős szerepük van az online csatornáknak. Sokat segíthet a polgármesternek és az önkormányzati testületnek, ha minél több helybéli polgár és üdülő véleményét ismeri meg a döntései meghozatala előtt. A viták és beszélgetések jó alkalmat adnak a legjobb megoldások megtalálására, kiegészítik vagy helyettesítik a hagyományos falugyűléseket (amik már kimentek a divatból). Arra is tökéletes az online közösségi tér, hogy a falu irányítói elmagyarázzák a döntéseiket, megértessék az okokat és a remélt eredményeket, így az érintettek úgy érzik, hogy törődnek velük. Kell is ez a fórum, hiszen bár nyilvánosak a testület ülései, azokra csak kevesen tudnak munkaidőben elmenni, és nincs is lehetőségük kérdezni vagy hozzászólni.

Csak javasolni tudom minden falu polgármesterének, hogy minél nagyobb mértékben használja ezeket a modern lehetőségeket. Csodálatos eredményeket érhet el mind a helyi közösség építésében, mind a helybeli vagy nem ott élő, de segítőkész és hozzáértő emberek bevonásában, tudásuk hasznosításában.

Ki ismer jó példákat arra, hogy az önkormányzat aktívan részt vesz az online közösség építésében? Hol pezseg az ilyen közösség és együttműködés?

Vezetés és közösségi együttműködés?

Kezdik a nagyfőnökök felismerni, hogy szükségük van mindenkinek az eszére és a tehetségére, és az ezekhez való hozzájutást elősegítheti a cégen belül alkalmazott online együttműködés, a cégen belüli „fészbúk”.

A dolog nem ér véget a főnöki elhatározással, ki is kell választani a megfelelő megoldást, majd be is kell vezetni azt. Meg kell érteni a dolog lényegét – ami nem maga a technológia, hanem a közösség kialakítása, aminek éppen a vezető is fontos tagja, ő is megjelenik emberként. A múlt héten is ebben a témában merültem el. Emellett a kockázatokról, azok közül is az egyszerű dolgozó kockázatairól volt szó (pl.: baj lesz-e a kérdésből?).

Csütörtökön arról elmélkedem, hogy mire való és mire nem való a „social media” az üzletben. Ismét egy olvasmányom mozgatta meg a gondolataimat…

Várlak, Kedves Olvasó! Ha van egy kis időd, elolvashatnád ezt az összefoglalót a cégen belüli online együttműködés kultúrájáról.