Amíg nem Watson dolgozik helyettünk, tanulnunk is kell!

Mi lesz velünk majd, amikor a sok „okos” eszköz már mindent behálózott, mindenhez hozzákapcsolódott, és elképzelhetetlen ismerettömeg birtokában villámgyorsan hoz döntéseket? Mi lesz, mi marad a mi szerepünk? Hol lesz a helyünk?

Összegyűjtöttem sok információt arról, hogy hol tart most a világ, és mire számítanak az elemzők. Hozzátettem a saját gondolataimat, várakozásaimat is:

Talán nem is lesz olyan rossz! Sőt, talán még szeretni is fogjuk…

Ezen a héten (holnap) visszatérek a tanításhoz, a posztgraduális marketing szakon tartott informatika és infografika óráim tapasztalatait osztom meg az érdeklődő olvasóimmal.

Várok mindenkit holnap!

Evolúció vagy revolúció?

Lesz forradalom, vagy szépen, csendesen surranunk át egy új világba?

cognitive-watsonA technológiai változások most ismét forradalmiak lehetnek, ha valóban betörnek a munkahelyekre azok a csodás képességű gépek (Watson, D-Wave), amikről egy ideje olvasunk. Hogy állunk ellen, vagy, hogy állunk az élére ennek a változásnak? És miért? Megvannak a képességeink az egyikre vagy a másikra? Ha még nincsenek meg, hogyan szerezzük meg őket?

Már jó ideje az az érzésem, hogy meg kell szabadulnunk attól a tévképzettől, hogy a munka és a tanulás két különböző dolog. A most folyó változások és a felmérések előrejelzései ezt alá is támasztják, amikor kiderül, hogy a konkrét munkafolyamattal kapcsolatban korábban elsajátított tudás sokkal kevésbé fontos, mint a változás és a tanulás képessége – és ez a tanulás természetesen a munka közben történik. Nem egészen új dolog ez: az „on-the-job training” régen létezik, de valójában nem övezte nagy megbecsülés. Persze, hiszen nincs róla kiállított bizonyítvány, nehezen ellenőrizhető.

Most azt olvashatjuk az Accenture tanulmányában, hogy a meglévő tapasztalat hátrébb került a követelmények listáján a dolgozók kiválasztásában. Sokkal fontosabb a változáshoz való pozitív viszony, a gyors tanulás és az alkalmazkodás. Ennek nagyon örülök, mert nekem mindig ez volt a természetes. Honnan is tudhatnánk előre, hogy 2-3-4-5 év múlva milyen tudásra lesz szükségünk? Nem cserélgethetjük néhány évenként a munkatársakat! Sokkal jobban járunk, ha a meglévők változnak a céggel és a követelményekkel együtt.

Éppen ezt szerettem a CIO munkámban (és a kollégáim egy részének is ez volt vonzó). Bár a munkakörnek nem változott a neve, néhány évenként jelentős részben megváltozott a tartalma. Időnként visszatekintve azt láttam, hogy már alig valamit csináltam azokból a dolgokból, amik 3-4 évvel korábban az időm nagy részét kitöltötték. Mindig jöttek az új típusú feladatok.

Az informatikusok a szerencsések közé tartoznak ebből a szempontból. Kedves Olvasó! Tapasztalatod szerint mik azok a szakmák, amelyekben hasonló a helyzet, ahol néhány évenként lényegesen megváltoznak a feladatok?

Ha ilyen képességű embereink vannak, akkor a céget és őket magukat is sokkal kevésbé veszélyezteti az üzleti és a technológiai környezet gyors változása. Az ilyen dolgozók nem fognak irtózni az automatizálástól, ami megváltoztatja a munkájukat, és így érdekesebb lesz és több lesz benne a kihívás. Nem fogják akadályozni a gépek bevezetését, és örömmel fognak lemondani a régi, mechanikus munkákról a magasabb szintű tevékenység érdekében.

Mi lesz ez a magasabb szintű tevékenység? Ki lehet fejleszteni új algoritmusokat az adatok és az információ elemzésére – ezzel növelni az üzleti tevékenység eredményességét. Fejleszteni lehet a rendszereket és a folyamatokat, hogy új gyártási folyamatok és szolgáltatások támogatására is képesek legyenek. A gépi intelligenciára támaszkodva lehet az adatokat gyorsabban elemezni. Ebben az értelemben a gép „kolléga” lehet.

Ez persze nem megy magától. Kell hozzá az a vállalati kultúra, amiben nem csak szólam, hogy „az ember a legfőbb érték”, hanem így is gondolják a vezetők. Ebben az esetben invesztálni fognak a dolgozók képzésébe és fejlesztésébe, támogatni fogják őket az új szerepek elsajátításában. Ezt nem emberbaráti szeretetből, hanem a cég érdekében fogják megtenni. Ebben az elsődleges szerep a vezetőké (mind az üzleti, mind az IT területen) – nélkülük nem megy.

Ha igazán jól akarjuk csinálni, akkor már az új technológia megjelenése előtt el kell kezdeni a felkészülést. Meg kell tervezni, létre kell hozni az új helyzetnek megfelelő új munkaköröket, és el kell kezdeni a meglévő csapat képzését ezekre az új munkákra. Az IT-s szerepeknél maradva: a rendszergazda (rendszermérnök) megtervezheti az automatizált folyamatokat, irányíthatja a bevezetésüket, és az új folyamatok gazdája lehet belőle. Ebben az esetben nem akadályozni, hanem támogatni fogja az új módszerek bevezetését. Ne gondoljuk azt, hogy a felkészülés feladata csak a munkáltatóé! A dolgozónak is figyelnie kell a technológia változását, észre kell vennie, hogy mi „veszélyezteti” az ő megszokott munkáját. Ha nyitottan viszonyul az új dolgokhoz, elébe tud menni a változásoknak. Már készen állhat az újfajta feladatokra, begyűjtheti a szükséges tudást, mire a változás eléri a munkakörét. Akár ő maga is javasolhatja a változást

Az automatizálás nem valami nagyon új dolog. Eddig is sokszor vezettünk be új munkamódszereket, automatizáltunk folyamatokat, és a dolgozók simán alkalmazkodtak az új helyzethez.

Mi a különbség? Gyorsabb és nagyobb a változás. Eddig mesterséges intelligenciát nem nagyon használtunk. Ha volt is valami, amit annak neveztünk, a közelébe sem jött annak, ami a hamarosan elérhet minket. Ha a Watson vagy a D-Wave képességeit megközelítő csodagépek jelennek meg a munkahelyeken, a változás ijesztő is lehet. Megjelennek majd? Megengedhetik maguknak a cégek, hogy ilyen gépeik legyenek? Aligha! Ilyen gépet nem lehet venni, csak fejleszteni lehet – és a fejlesztésbe csak kevés cég foghat bele.

Rendben, akkor meg miről beszélünk? A mesterséges intelligencia még sokáig nem fogja érdemben befolyásolni a munkánkat! Vagy talán mégis? Hogyan? Pénzt is akarnak csinálni ezekből a csodás gépekből a tulajdonosaik, ezért a felhőbe teszik őket, onnan meg bárki használhatja a tudásukat. Mennyibe kerül a használat? Nem tudom, de nem lehet nagyon drága, ha a százhúsz dolláros gyerekjátékban is benne van a Watsonnal való kapcsolat.

Szóval, készüljünk fel, érdemes. Kövessük a technológia fejlődését, értsük meg, hogy az mit jelent nekünk. Keressük meg, hogy miben és miért lesz jó nekünk, és készüljünk fel az okos gépekkel való közös munkára. Nem mindegy, hogy ki irányítja majd a másikat! Az IBM által felvázolt jövőkép szerint az ember tanítja a Watsont, és a Watson segíti az embert a munkájában, vagyis az emberé a vezető szerep. Ehhez persze okos, felkészült emberek kellenek. Mi akadályoz meg bárkit is, hogy azzá váljék a saját szakterületén? Fogjunk bele, készüljünk fel!

Kedves Olvasó! A saját szakmádban, munkádban hogyan tudnád a Watson segítségét felhasználni? Jó lenne az, ha rengeteg könyv és adatbázis tartalmának elemzése alapján gyorsan javasolna válaszokat a problémáidra?

Előzmény: Mi lesz veled?

Rokon téma: Összekapcsolt mindenség

 

Mi lesz veled?

Mi lesz veled, ember? Mi lesz velünk, emberek, hogy egyre okosabbak lesznek a gépek?

És most nem arra gondolok, hogy a telefonunk, az autónk és a lakásunk egyre okosabb, és majd egyre okoskodóbb, belebeszélőbb lesz. Ezek is izgalmas témák, el is merültem bennük rendesen az elmúlt hónapokban. Most egy kicsit másról lesz szó: a nagyon okos gépek és a munkánk viszonyáról.

458px-Artificial.intelligenceHogyan változtatja meg a munkánkat az egyre okosabb gép? Mennyire okos a gép? Most már talán tényleg használhatjuk a „mesterséges intelligencia” (artificial intelligence) kifejezést, amit évtizedekkel ezelőtt már elkezdtek kutatni és bedobtak a köztudatba. Az, hogy egy számítógép emberi nyelven beszélve, hálózati kapcsolat nélkül győz tudást és gondolkodást igénylő versenyen a legjobb emberi versenyzők ellen, már jelent valamit. Ez még kirívó, még csak egy gép, de előre vetíti a lehetőségeket. Vajon könnyebb vagy nehezebb a dolga Watsonnak, amikor gyerekjátékba épül bele, és nem két felnőttel, hanem sok-sok gyerek kérdéseivel kell tartania a lépést?

Ha igaza van Gerd Leonhard jövőkutatónak, akkor néhány éven belül sokkal többre képes gépek vesznek majd körül minket. A Google és a NASA új számítógépe (a D-Wave kvantumszámítógép, ami most egyes esetekben 100 milliószor gyorsabban számol egy hagyományos számítógépnél) 2025-re nagyobb kapacitással rendelkezik majd, mint az akkor élő tíz milliárd ember együtt. Ez még egy pár évvel odébb van, és amúgy sem igazán világos, hogy mit jelent a gyakorlatban. Meglátjuk. Egyelőre visszatérnék a közelebbi jövőre (vagy a jelenre).

Kedves Olvasó! Jó az nekünk, ha ekkora számítási és elemzési kapacitás vesz a kezébe mindent, amit valaha feltöltöttünk, kerestünk, letöltöttünk, lefényképeztünk? Milyen nagyszerűen tud majd segíteni minket az életünk minden területén – vagy nem?

Ember vagy technológia? Rossz kérdés! Nem csak ma rossz, és holnap lesz rossz, az egyre többre képes gépek világában, mindig is rossz volt… A gép nem ér sokat az ember nélkül. Hiába egyre tökéletesebb a technika, az emberben van egy kis plusz, és ez a megtervezetlen fejlődés, az evolúció képessége. Lesz ilyenje a gépnek valamikor? Nem tudom… Talán lesz neki, de nem egyhamar. Egyelőre ott tartunk, hogy a megtervezett működésének a hibátlan végrehajtását szeretnénk elérni – de nem nagyon megy…

Most beugrott egy régi emlék. Talán 1998 elején lehetett, hogy az új rendszereink üzemeltetéséhez egy drága szoftver megvásárlására és egy-két ember felvételére kértem engedélyt a pénzügyi vezetőnktől. Azt mondta, hogy ennyi pénzt nem ad, választanom kell, vagy a szoftver, vagy ez emberek. Meglepődött, amikor az embereket választottam, mert a szoftverre számított (mit várhatott egy informatikai vezetőtől?!?). Meg kellett magyaráznom, hogy a szoftver semmit sem ér ez emberek nélkül. Mindkettőre kaptam pénzt végül.

Olvastam mostanában ezt-azt ebben a gép-ember témában, és előjöttek a saját gondolataim is. (Aki követi a tartalomgondozási tevékenységemet, már látta, hogy miket osztottam meg, és számíthatott arra, hogy erről írok majd.)

Érdekes a CIO.com írása, ami a címe szerint kifejezetten az informatikusokra való hatással foglalkozik. Valójában ennél szélesebb a kör, mert szerintem a cikkben emlegetett adattudós munkakörök (pl.: Chief Data Intelligence Officer) nem esnek a hagyományos IT-s körökbe. Sőt! Azt hallottuk Bőgel Györgytől 2014 novemberében az NJSZT konferenciáján, hogy az adattudósok az orvosok, biológusok, fizikusok, asztrofizikusok közül kerülnek ki. Újra lesznek sok mindenhez értő reneszánsz emberek? Magam is olvastam egy magyar asztrofizikusról, aki a malária gyógyításával foglalkozik a Columbia Egyetemen. Meglátjuk, hogy az informatikusok milyen arányban lesznek képesek felnőni az ilyen feladatokhoz…

Nos, kiket és hogyan érintenek az egyre okosabb gépek az informatikusok közül? Az üzemeltetés területén nyilván folytatódik a sok éve folyó automatizálás. Egyre kevesebb mechanikus, rutin munka marad az embereknek. Nem kell emberi gondolkozás a megtervezett, ütemezhető üzemeltetési feladatok (pl.: éjszakai mentések, rendszerfrissítések, újraindítások) végrehajtásához. Ezt már sok helyen nem is ember csinálja, csak az utólagos ellenőrzés maradt részben emberi feladat. Ebben még lehet változás, hiszen az ellenőrzés és az esetleges hibák kijavítása is nagyrészt algoritmizálható.

Az igazi kérdés az, hogy mi lesz azokkal a munkákkal, amik nem teljesen algoritmizálhatók. Az algoritmusokkal eljutunk egy olyan pontig, ahol már nem tudjuk előre megtervezni a döntést, és itt szokott belépni az ember, aki kitalálja, hogy abban a nem várt helyzetben mit kell tenni. Meg tudja ezt tanulni a gép? Látok rá lehetőséget. Sok-sok ismeret és tapasztalat alapján jó eséllyel lehet megtalálni a jó döntést, és erre a gép is képes lehet.

Mi lesz a dolgozókkal, ha egyre több és több feladatot vesznek át a gépek? Hogy viszonyuljanak ehhez a dolgozók és a munkáltatók?

Ha a gépesítés csökkenti a költségeket és növeli a nyereséget, mindenkinek bele kell fognia előbb-utóbb. Ha a cég figyelmen kívül hagyja ezeket a lehetőségeket, a konkurencia megelőzi, legyőzi. Ha a cégnek rosszul megy, akkor a dolgozóknak is rosszul megy. Ha a cég zsugorodik, akkor munkahelyek vesznek el. Ezért sem jó stratégia a dolgozók részéről az okosabb technológia ellenzése, akadályozása.

Ha nem géprombolás, akkor mi legyen? Elsősorban a munkáltatónak kell racionálisan megközelítenie ezt a kérdést! Tévedés lenne azt gondolnia, hogy akár a Watsonnal is teljesen helyettesíteni tudná az embereket. Ezért nagyon fontos a dolgozókkal való kapcsolat, a dolgozók oktatása. Meg kell tanulniuk együtt dolgozni a döntések meghozatalára is képes („intelligens”) gépekkel. A gépek által feldolgozott hihetetlen mennyiségű adatot és információt végső soron emberek fogják üzletileg felhasználható tudássá alakítani. Ők látják meg az értelmet az egész mögött. Ehhez képzés és tanulás kell! Ha ezt jól csinálják, a rutin tevékenységek alól felszabadult emberek élvezetesebb, alkotó munkát végezhetnek.

Valóban nem kell ellenségként tekintenünk az egyre „okosodó” gépekre? Ha helyettünk dolgoznak, mi lesz a mi munkánkkal? Megváltozik a munka. Mást és másképp kell majd csinálni, és új munkák, új feladatok jönnek létre. Ehhez tudni kell alkalmazkodni, nyitottnak és tanulásra képesnek kell lenni! Megy majd? Mi lesz az idősebb dolgozókkal? Hány éves a túl öreg? Saját tapasztalatom szerint hatvan körül még lehetséges és élvezetes teljesen új dolgokat megtanulni, teljesen új feladatokkal foglalkozni. Lehet olvasni hetvenes és nyolcvanas emberekről is, akik képesek voltak gyökeresen újat tanulni és azon a területen dolgozni. Jól ismert „Mamy Rock” a DJ nagyi, aki hatvan felett tanulta ki ezt a szakmát. Talán nem is az életkoron múlik?

Rövidlátó lenne annak a cégnek a gondolkodása, amelyik csak a műszaki fejlődésre koncentrálna, és nem venné észre, hogy meg kell változtatnia a cég kultúráját. Emberek kellenek ehhez is, és a megfelelő üzleti és informatikai stratégia kialakításához is! Kik? Ugyanazok, akik az eddig szokásos munkákat végezték, vagy mások? Könnyű lenne azt mondani, hogy mások, hiszen mások lettek a feladatok is. Szerintem ez nem teljesen így van! Sokszor tapasztaltam, hogy az emberekben sokkal több van, mint amit az adott munkájuk során meg tudnak mutatni. Nem arra gondolok, hogy gyorsabban és jobban tud dolgozni, hanem arra, hogy teljesen más munkát is el tud végezni kiváló minőségben. Ezeket a képességeket nehéz felismerni és felderíteni, mert a hagyományos karriertervező és teljesítményértékelő rendszerek erre alkalmatlanok. Hát akkor, hogyan? Nem lévén szakember ezen a területen, nem is próbálok meg teljes választ adni, de azt tapasztaltam, hogy a „mély vízbe dobás” működik. Többször adtam kollégáknak teljesen új típusú feladatokat, és ezekből végül új munkakör és előrelépés jött ki. Tudom, van benne kockázat, de érdemes megpróbálni. Nekem minden alkalommal bejött! A munkában nem használt képességek felderítésében hasznos a cégen belüli közösségi együttműködés is a maga „szervezetlenségével”. (Erről régebben írtam a „Mit nyer a vezető…?” cikkemben.)

A megoldás nem az emberek gépekre való lecserélése, hanem az új technológia felhasználása arra, hogy ez emberek folyamatosan tanuljanak, fejlődjenek, a változás motorjai legyenek. Így tudnak állandóan új eredményeket elérni. Nem csak a termékek, hanem a folyamatok és az üzleti modellek is változnak, és ehhez újfajta együttműködésre van szükség az emberek között – miközben a szabadúszók és a külső partnerek szerepe is egyre nagyobb lesz.

A sikeres cégek egyre inkább a rugalmas munkaerőt keresik. Már nem az számít, hogy egy adott területen sok éves tapasztalata legyen az embernek, hanem a változás és a tanulás képessége. Az új munkaerő keresésénél az egy adott feladattal kapcsolatos alapos tapasztalat már csak az ötödik helyen van a fontossági listán. Megelőzi a gyors tanulás és a több dologgal való foglalkozás képessége. Szintén fontosabb a változáshoz való viszony.

Tudunk fejlődni? Tudunk, és vannak lehetőségek, ha akarunk. Azoknak, akik lépést akarnak tartani a technológiai változással és a változó követelményekkel, éppen maga a változó technológia segíthet. Rengeteg tanulási lehetőség áll rendelkezésre a világhálón, és közülük sok ingyenes vagy csak jelképes összegbe kerül. Egyáltalán nem lehetetlen akár munka mellett valami teljesen újat tanulni!

Persze, nem csak a dolgozóknak kell rugalmasoknak lenniük, hanem a cégek dolgozókhoz való viszonyának is. A „dolgozó” egyre inkább jelent viszonylag szabad partnert, mint alárendelt beosztottat. Az Accenture előrejelzése szerint az USA összes dolgozójának 43%-a lesz szabadúszó 2020-ra. Ha ehhez még hozzátesszük azt is, hogy sok kis, külső cég is jelentősen hozzájárul a nagyok eredményeihez, többségben lesznek azok, akiket egyáltalán nem lehet a hagyományos módszerekkel menedzselni.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz erről az egészről? Mi van itt több, veszély vagy lehetőség? Van személyes tapasztalatod, amit szívesen megosztanál velünk?

Tanítás, tanulás felsőfokon

A félév végén leül a tanár, végiggondolja, hogy mit csinált, mit ért el – és mit csináljon másképp…

thinkingA jövő héten vége az őszi félévnek, és ezen a héten már elkezdődik a tavaszi. Nem igazán jut idő a kettő között az elmélkedésre és a tapasztalatok leszűrésére, de ma eszembe jutott, hogy mégis jó lenne megtenni.

Mit tanítottam az elmúlt félévben?

  • A Budapesti Metropolitan Főiskolán az „Executive MBA for IT” szakon a szokásos tárgyamat, az informatikai üzemeltetést. Ez diplomás, szakmai gyakorlattal rendelkező embereknek szóló kurzus. Ők érdeklődnek, tudják, hogy hasznos nekik, amit tanulnak, sokuk maga fizeti a tandíjat. Az órákra eljönnek, és aktívan részt vesznek a közös tanulásban és tanításban. A létszám mindig 20 körül alakul. Ez jó létszám, van idő az együttműködésre, mindenkinek jut lehetőség saját prezentáció tartására.
  • A Zsigmond Király Főiskolán ebben a félévben csak az infrastruktúramenedzsment tárgyat tanítottam a gazdaságinformatikus hallgatóknak (nappalin és levelezőn) kis létszám és kis óraszám mellett. Kevesen voltunk ahhoz, hogy valódi együttműködés, interakció, egymástól való tanulás jöjjön létre.
  • A CEU Business School ebben a félévben is izgalmas és érdekes feladatokat adott. Két alkalommal tarthattam az informatikai vezető (CIO) munkájáról, jelenéről és jövőjéről 3-3 órát az „IT for Managers” MSc kurzuson. Ez olyan téma, amire minden félévben lehet és kell új dolgokkal készülni, mert gyorsan változik a vállalati informatika szerepe és helyzete. Mindig lehetőségem van a friss szakirodalomban elmerülni az órák előtt.
  • Szintén a CEU-n voltam tagja a képzeletbeli bank felső vezetésének azokban a helyzetgyakorlatokban, amelyekben a bank IT-osztálya jött egy-egy kritikus fontosságú projekt általuk javasolt megoldását „eladni”, megszerezni az igazgatóság jóváhagyását és a szükséges pénzt.
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán három társaságnak is tanítottam az őszi félévben (ott később kezdődött, és csak most ér véget a félév). Mostanában ezek jelentik számomra a legtöbb izgalmat és kihívást, ezért ezekről írok majd részletesebben.

Előtte még vissza a Metropolitan Főiskolára, ami januártól már Metropolitan Egyetem lett. Itt nagyon szeretek tanítani, mert minden félévben kb. 20 komolyan érdeklődő felnőtt emberrel találkozom, akiket nem csak tanítok, hanem tanulok is tőlük. A tananyag struktúráját az ITIL (Information Technology Infrastructure Library) adja, ami három évtized alatt rengeteg ember által összeállított és állandóan fejlesztett tudás gyűjteménye. Jó ötvözete az elméletnek és a gyakorlatnak, mert valójában a gyakorlat ismeretében létrehozott elmélet – a legjobban bevált módszerek összegzése, szintézise. Erre a struktúrára építem rá a saját közel 20 éves informatikai vezetői tapasztalatom bemutatását, és a hallgatók egy része is a saját hasonló tapasztalatát mondja el nekünk az órai prezentációjában. Mások behoznak nem informatikai témákat is, amiket ugyanennek a módszertannak a szemszögéből mutatnak meg nekünk. Ezek igazán izgalmas témák, és azt bizonyítják, hogy a jó minőségű szolgáltatások alapelvei szakterülettől függetlenek lehetnek. A cél nem csak az informatikában, hanem más területeken is az kell legyen, hogy a használónak valódi értéket nyújtsunk – és ezt előre megállapodott és mindenki számára világos szabályok szerint és megegyezett költségen belül. Ahol az informatika már magas érettségi szintet ért el, ott mostanában sokszor éppen az jelenti a problémát, hogy az informatikai területen bevezetnek jól megtervezett folyamatokat, amik nem illeszkednek az üzlet kevésbé átgondolt folyamataihoz.

MET-2015-osz-mennyire-hasznos-prezentaciok

A hallgatók szeretik ezt a tárgyat, úgy találják, hogy hasznos a számukra, tanulnak belőle. Minden félév végén megkérem őket, hogy mondjanak névtelenül véleményt. A legutóbbi félévről született vélemények összegzése itt látható. A jelek szerint az elmélet és a gyakorlat arányát sikerült jól eltalálnom a számukra, és sikerült érdekessé tennem az órákat. Majdnem mindenki elég sok újat tanult – vagy tőlem, vagy a kollégáktól. A végén azt kértem tőlük, hogy a saját tudásukat értékeljék, és nagyon reális képet festettek róla.

A Metropolitanon ebben a félévben is fogok tanítani, és örömmel teszem. A nyitott kérdésekre adott válaszok irányt is mutatnak, hogy min dolgozzak még, min változtassak, hogy még hasznosabb legyen a hallgatóknak.

Azt ígértem, hogy a Wekerléről írok részletesebben. Itt három tárgyat tanítok, mindhármat a marketing és kereskedelem szakon tanuló külföldi hallgatóknak. (Ennek megfelelően angolul.) A tárgyak a gyakorlatra fókuszálnak. Minden órán kell a hallgatóknak kisebb vagy nagyobb feladatokon dolgozniuk, néha házi feladat is van.

A posztgraduális informatika és infografika tárgyat diplomás, szakmai tapasztalattal rendelkező fiatalok tanulják, akik sokféle szakmából jöttek (jog, közgazdaságtan, geológia, bank, turizmus, oktatás), és az a céljuk, hogy azt a sok hasznos ismeretet, amit az itteni MBA képzés során megszereznek, konkrét haszonra váltsák majd. 93% volt a részvételi arány, ez kiemelkedően jó, és mutatja az érdeklődésüket. Biztos vagyok benne, hogy sok olyan dolgot tanultak meg, gyakoroltak be, aminek hasznát veszik a munkájukban. A modern marketinges technológiák közül alap szinten gyakorlatot szereztek a blogolásban, az infografikák készítésében, a közösségi együttműködésben és az email hírlevelek küldésében. Profi szakértőnek, persze, egyikben sem mondhatjuk őket – ezek a témák mind megérdemelnének egy-egy külön tanfolyamot, de ismerik, tudják használni mindegyiket. Abban maradtunk, hogy folytatják a gyakorlást ezeken a területeken, nem hagyják elkopni a megszerzett tudásukat.

Összességében csak jót tudok mondani a csapatról. Néhányan egy kicsit nehezen lendültek bele a munkába. Volt, akinek az elején elég sokat kellett segítenem, amíg belejött a majdnem folyamatos órai munkába, de a végére mindenki aktív lett és igazán akart tanulni és jó eredményt elérni. Többen is visszatértek korábbi feladatokhoz, és újra megcsinálták azt, ami először gyengén sikerült. Az volt a jellemző, hogy valóban odatették magukat a feladatok megoldása során. Nem próbálták meg “alibi”, éppen csak jó megoldással kiszúrni a szemem, hanem valódi szövegeket írtak (töltöttek le, és használtak fel), gyűjtöttek képeket, hivatkozásokat.

Tőlük is kértem névtelen kérdőíven való visszajelzést, de eddig csak nagyon kevesen válaszoltak. Mit találtak érdekesnek és hasznosnak? A Google táblázatok és az email kampány (hírlevél) vitte el eddig a pálmát, de a blogolás és a szófelhők (word clouds) készítése sem sokkal maradt le. Itt látszik a teljes kiértékelés, ami még bővül majd, ahogy többen válaszolnak. Az eddigi válaszolók szerettek volna több órát, és más témákat is tanulni. Meglátjuk, hogy lehet-e majd bővíteni a jövőben…

Az alapszakon (BA) és az előkészítő éven tanulók esetében látszott, hogy ők még fiatalabbak, alig valakinek van munkatapasztalata, most ismerkednek a felsőoktatással. Szemben az előzőekben említett csapattal, ahol a túlnyomó többség jelest kap, itt csak a hallgatók fele tudta teljesíteni a követelményeket, a többiek újra nekifuthatnak. Mit tanultak? A Microsoft Word egyes rejtelmeit, a Google dokumentumok és táblázatok használatát, az ezekkel való közös munkát, együttműködést, és hasonló alap szintű ismereteket. Nem csak ez volt – jutott időnk a marketingesek egyik fontos eszközére, a blogolásra is. Erre rendesen rácuppantak, és lelkesen írták a bejegyzéseket, gyakorolták a hozzászólásokat. Többen is túlteljesítették a követelményeket, mind darabszámban, mind minőségben (képek, hivatkozások). A következő félévben ők is hasonlóan érdekes témákat kapnak, mint most a „nagyok” – remélem, még lelkesebbek lesznek.

Kétféléves statisztika tárgyat tanítok másodéveseknek, akiket már megismertem az előző tanévben, amikor informatikát tanultak tőlem. Ez kicsit más, valamivel több benne az elmélet, de minden órán sok kisebb-nagyobb gyakorló feladatot is megoldunk együtt, vagy a hallgatók önállóan. Az első félévben sikerült lerakni az alapokat, amikre a marketing, logisztika és pénzügy területén hasznos statisztikai ismereteket építjük majd a másodikban.

A most kezdődő félévben a Wekerlén mindhárom tárgy folytatódik.

A ZSKF-en az infrastruktúramenedzsment nagyobb létszámú lesz (20 feletti), és mellette ismét lesz mobil biztonság. Ez alaposan megdolgoztat, mert a terület nem évről évre, hanem hónapról hónapra változik. Minden pillanatban megjelennek új típusú veszélyek és új válaszok is ezekre. A nagy változás pedig az, hogy a mobil eszközök használata mára már nem valami furcsaság, vagy feltörekvő terület, hanem ez lett a tipikus. Majdnem minden mobil eszközökön történik. Ez teljesen felforgatja a biztonság kezelését is. Ma van az első órám ebben a félévben, és már a felvezetést is alaposan átdolgoztam a tavalyihoz képest. Nem ülhetek a babérjaimon, hétről hétre újítanom kell a tananyagon. Ettől érdekes 🙂

Ami újdonság ebben a félévben, az Óbudai Egyetemen az ITIL-alapú szolgáltatásmenedzsment tárgy. Erre még készülök – az alapokat az ottani korábbi tanévek anyaga és a saját tapasztalataim adják. A félév után majd kiderül, hogy mennyire jól tudtam összerakni és átadni az ismereteket.

Kedves Olvasó! Ez az írás eltért a szokásostól, de remélem, nem untattalak vele. Szívesen mesélek ezekről a dolgokról, amik az időm nagy részét kitöltik – nem elsősorban a tanórák alatt, hanem a készülés, a feladatok előkészítése és kiértékelése közben is. Örülök, amikor úgy érzem, hogy sikerült értéket adnom a hallgatóknak. Nem örülök, amikor nem sikerül, hanem azt látom, hogy nem érzik hasznosnak és fontosnak a témát.

 

Évértékelő vagy valami hasonló…

Már megint itt az új év – már jócskán benne is vagyunk! Sőt, még a tél is megérkezett januárra! Jó ez nekünk? Mármint az új év? Az életünk folytatódik, nem kezdődik egy új… Csak az év új!

81001_4UFA2O5GIOHZKLOIULEQBZ6IVWOHUN_champ7_H130457_LMár szokásommá vált (hiszen ez a második alkalom), hogy az év első írásában az elmúlt évet foglalom össze, és megpróbálok előrenézni az előttem lévőbe.

Mit írtam egy évvel ezelőtt?

Kezdjem azzal, hogy mennyire váltak be a 2015-ös jóslataim? A főiskolai tanítás tényleg több lett, mint 2014-ben volt, és a várakozásaimnál is több.

Mindkét új főiskola érdekes élményeket hozott, és tanultam is belőlük elég sokat:

  • A Gábor Dénes Főiskolán matematikát (operációkutatást, ami lényegében bonyolult folyamatok optimalizálásával foglalkozó tudomány) tanítottam Brazíliából jött mérnökhallgatóknak. A tárgy számomra is izgalmas volt, mert nekem is meg kellett tanulnom. Ugyan tanították nekem is az ilyen nevű tantárgyat annak idején az egyetemen, de egyrészt már elfelejtettem, másrészt egészen mást és másképp kell ma tanítani egy mérnöknek, mint amit akkoriban egy matematikusnak kellett. Szerencsére nagyon jó tankönyvet ajánlott a főiskola. A gyakorlati alkalmazások voltak a középpontjában. A hallgatók szerint is érdekesek voltak az órák, de ez nem volt elég ok arra, hogy rendszeresen bejárjanak. Annyi más fontos dolguk volt – mondták. Utazgatni Európában tényleg izgalmasabb a főiskolánál…
  • A Wekerle Sándor Üzleti Főiskolán már a harmadik félévben tanítok informatikát elsős marketing és kereskedelem szakos hallgatóknak. Az alapok után sok olyasmire is sor került, ami kifejezetten neki való, pl.: blogolás és email hírlevelek. A bejárás nekik sem volt az erősségük, és anélkül nem is tudták a minimumot sem elsajátítani. Az órák szinte teljesen gyakorlásról szóltak, elmélet alig volt. Kialakult egy „kemény mag”, akik részt vettek a közös munkában – a többiek sajnos lemorzsolódtak.
  • Ugyanott ősszel indult egy posztgraduális képzés Nekik haladóbb dolgokat lehet tanítani, mert az alapjaik megvannak, és – főleg – akarnak is tanulni. Náluk eddig a legnagyobb sikere a kedvenc témámnak, a cégen belüli közösségi együttműködésnek, volt. Arra teljesen rákattantak! A blogolás is megérintette őket, nagyon komolyan vették tartalmi és formai szempontból is. Velük csak egy félévem van, február végéig tanítom őket. Szerintem mind simán teljesítik majd a tárgyat.
  • Szintén Wekerle: félév közben megkaptam a statisztika oktatását ugyanannak a társaságnak, akiknek informatikát tanítottam az első évben. Még az összeszokás stádiumában vagyunk, de vannak pozitív jelek. Az egyikük korábbi tanulmányai beszámításával felmentést kapott a tárgyból, de annyira érdekli, hogy mégis bejár az órákra – sőt tegnap még a félévközi vizsgát is megírta önszorgalomból. Ez nem semmi! 🙂

Ahol korábban is tanítottam, nem történtek óriási változások:

  • A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskolán (ami szeptembertől Budapesti Metropolitan Főiskola néven működött) folytattam az informatikai üzemeltetés oktatását az MBA for IT szakon. Nyáron elég sok időt eltöltöttem a tananyag modernizálásával és átdolgozásával. Ezen a főiskolán stabilan 20 körül van a csoportok létszáma, jelentős munkatapasztalatuk van a hallgatóknak, és komolyan érdekli őket a tanulás. Sok időt szánunk az általuk tartott rövid előadásokra, amiket megbeszélünk, és sokat tanulunk egymás tapasztalataiból. Én is… (A hallgatók értékelése a tavaszi és az őszi félév után.)
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódott a gazdaságinformatikusoknak szóló képzés, szintén alaposan átdolgozott tananyaggal. Itt jelentősen csökkent a hallgatók száma, a tavaszi félévben 20 körül volt a nappalin és a levelezőn is. Nekik is tetszett a gyakorlatra fókuszált tananyag és oktatás. (A levelező hallgatók értékelő lapjainak eredménye.) Az őszi félévben már 10 alá esett a hallgatók száma. Remélem, idén tavasszal többen lesznek! A mobil biztonság tantárgy ismét indult a tavaszi félévben 20 körüli hallgatóval. Ez a tárgy az egyik kedvencem, mert állandóan új fejlemények történnek a világban, minden évben új dolgokat is lehet tanítani. A hallgatóknak is tetszett, bár csak kevesen töltötték a ki a félév végén az értékelő lapot.
  • A CEU Business School 2015-ben is három alkalmat jelentett. Két alkalommal arról tartottam előadást, hogy mi az informatikai vezető (CIO) feladata, és az hogyan változik mostanában (némi jóslással a jövőre vonatkozóan). Mindkét alkalommal nagyon érdeklődő, sokat kérdező és időnként vitatkozó társasággal találkoztam. Jó volt! A harmadik alkalommal egy elképzelt cég igazgatósági tagja voltam harmadmagammal, és a hallgatók alkották az informatikai csapatot. Az volt a feladatuk, hogy „eladják” nekünk a fontos projekteket. Nagyon érdekes és tanulságos egy-egy ilyen beszélgetés!

Mi nem úgy alakult, ahogy terveztem? Voltak terveim a céges oktatások területén:

  • Az informatikai vezetőkkel kapcsolatba kerülő embereknek (főleg kereskedőknek) akartam a tapasztalatommal, „bennfentes” ismereteimmel segíteni. Ebből eddig nem lett semmi, bár érdeklődésben nem volt (és nincs most se) hiány. Még nem adtam fel, sőt adódott komoly segítség az ügyben J
  • A belső együttműködés, a közösségi technikák cégen belüli alkalmazása a kedvencem, és indult is valami ezen a területen az év elején, majd az év közepén is, de egyik se hozott (eddig) eredményt. Folytatom…

Összességében: magvalósult az a tervem, hogy 2015-ben sem akartam unatkozni. Tavasszal még jóval több is volt a munka, mint a jóleső. Jó tanulság volt, hogy mennyit bírok, hol kell abbahagyni a feladatok elvállalását… 🙂

Majd kiderül, hogy a 2016-os tavasz mit hoz. Mire számítok?

A tavaszi félévre a főiskolák tervei már kialakultak:

  • A Metropolitan Egyetemen (korábban BKF) folytatódik az „Executive MBA for IT” képzés. Ott idén is jó színvonalú, érdeklődő csapatra számítok.
  • A Zsigmond Király Főiskolán is folytatódik mindkét tantárgy (informatikai üzemeltetés és mobil biztonság), és várakozásom szerint az eddigiekhez hasonlóan mennek majd.
  • A Wekerlén a tavaszi félévre megvan a három tárgy. Mindhárom érdekes, és mindháromban módom van az IT mellett a marketinggel is foglalkozni egy kicsit.

Várható, hogy a CEU-n is az eddigiekhez hasonlóan számítanak majd rám. Az őszi félév még a jövő titka, annyira nem kell előre szaladni.

Írtam, hogy a közösségi együttműködés témájában nem jöttek össze a remélt vállalati oktatások és hasonló munkák. Ennek ellenére ezzel a területtel sem vagyok elégedetlen, voltak kedvező fejlemények, nevezetesen felkérések cikkírásra és konferenciákon való előadásra:

Örülök, hogy lehetőségeket kapok a téma bemutatására, mert ez nagyon fontos, mind a cégeknek, mind a dolgozóknak.

Mi jön még 2016-ban? Nem tudom, de biztos, hogy érdekes és jó dolgok lesznek közöttük!

Ezt kívánom minden kedves olvasómnak is 2016-ra. Nézzenek pozitív várakozással előre – és váljon is valóra! 🙂 

Kocka vagy amorf?

Tudáskezelés, tudásmenedzsment. Pontosan definiált és véghezvitt folyamatok vagy egyéni megoldások?

u-bein-bridge-181812_1920Mi is ez a tudáskezelés, és mire kell? Erre a kérdésre most nem fogok válaszolni, hiszen vannak sokan, akik nálam sokkal jobban értenek hozzá. A november 19-ei PM Műhelynek is ez a témája, és Bencsik Andrea bevezető írása megválaszolja ezeket a kérdéseket is.

Mennyire akarjuk és tudjuk a tudáskezelést szép, szögletes dobozokba rakni, és pontosan szabályozott folyamatok mentén művelni? Nem tudom, ki hogy van vele, én úgy szocializálódtam (először akadémiai kutatóintézetben, majd nemzetközi nagyvállalatnál), hogy próbáltuk szabályozni és kontrollálni ezeket a dolgokat. Nem volt mindig minden elvágólagos, de az ötletszerűségnek sem volt sok tere.

Az egyik alapvető kérdés az, hogy a vállalat milyen módon tudja összegyűjteni minden dolgozó tudását – és ebből mindjárt következik egy másik, hogy miképpen tudjuk ezt a sok-sok összegyűjtött tudást mindenki számára jól felhasználhatóvá tenni.

Kedves Olvasók! Kinek van pozitív tapasztalata? Ki dolgozott olyan környezetben, ahol jól működött a tudáskezelés?

Hol is van a tudás? Az emberek fejében! Hogy szedjük ki onnan? Be tudjuk gyűjteni, működik a betakarító gép? Többen is azon a véleményen vannak, hogy az „erőszakos” begyűjtés nem működik. Helyette az együttműködés, az önkéntes megosztás eredményes.

Tom Stewart szerint a tudáskezelés lényege a kapcsolatokban van, és ezért az ilyen projektek célja nem a tudás rögzítése, hanem a mozgatása, nem a raktározása, hanem a terjesztése. (“Connection, not collection:  That’s the essence of knowledge management.  The purpose of projects, therefore, is to get knowledge moving, not to freeze it; to distribute it, not to shelve it.” – Tom Stewart: The Wealth of Knowledge.)

Ennek egy másik megfogalmazása szerint: Ha azért kérünk valakitől valamit, mert egyszer majd szükségünk lehet rá, aligha kapjuk meg. Ha valóban szükségünk van arra, amit kérünk, meg fogjuk kapni. (“If you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you may need it in the future, then you will never receive it.” – Dave Snowden: Volunteer not conscript.)

Mind a két megfogalmazás azt mondja nekem, hogy az emberek szívesen segítenek a tudásukkal, szívesen kooperálnak, amikor annak értelmét látják. Arra azonban elég nehéz rávenni őket, hogy „csak úgy” nekiálljanak rendezni, rendszerezni a tudásukat annak érdekében, hogy beadják a közösbe. Ezen szoktak elbukni, vagy jelentéktelenné válni a nagy lendülettel beindított céges tudástárak. Az elején még csak-csak el lehet érni valamekkora érdeklődést, de hamar lanyhább lesz, egyre kevesebben járulnak hozzá a bővüléséhez. Van néhány lelkes ember, akik próbálnak keresni benne, de kevés tartalomban nehéz eredményesen keresni. A keresés sikere azon is múlik, hogy a kategorizálás, kulcsszavazás milyen minőségű, és erre a tevékenységre nem szoktak sok időt szánni, de nem is mindenki tudja jól csinálni. Ha meg tudunk engedni magunknak a tudástár bővítésével és karbantartásával foglalkozó kollégákat, akkor sikeresebbek lehetünk, de nem mindenki engedheti meg magának ezt az extra költséget. Sajnos nem egy tudásmenedzsment kezdeményezést láttam kimúlni fél év – egy év alatt éppen az itt leírt okok miatt. (Pedig menyi munka volt bennük!) Erről nemrég „Küzd a tudáskezelés, vagy már vége is?” címmel írtam.

Hasonló dolgokat mond Harold Jarche, amikor a személyes és a vállalati tudás kapcsolatát vizsgálja (Harold Jarche: ESN as knowledge bridges). Ő abból indul ki, hogy a cégen belüli tudásmenedzsmentnek három szintje van:

  1. A személyes szinten az ember saját motivációi és érdekei játszanak szerepet, ezt nem külső erők mozgatják.
  2. A csoportok és projektek szintjén az emberek a munkájukról beszélnek, és megosztják a problémáikat és azok kezelését. A problémák, sikertelenségek, kudarcok és azok kezelése nagyon fontos – ezek nélkül elsikkad a lényeg.
  3. A harmadik szinten az eredményeket és a döntéseket gyűjtjük össze. Ez a vállalati memória, ahol megőrizzük a döntéseinket és az azokhoz vezető okokat. Ahogy egyre több és több információ gyűlik itt össze, egyre hasznosabbá válik ez a szint.

A végén csak kibújik a szög a zsákból – már megint a cégen belüli online együttműködésről írok…

jarche-personal-group-enterprise-simpler-KM-magyar

Az együttműködés a folyamat közepén, a csoportok szintjén játszik fontos szerepet Jarche szerint. Itt történik a munka közbeni beszélgetés, a munkánkról való beszélgetés (narrating our work – ahogy ezt mostanában mondják). Az a „fecsegés” ad lehetőséget arra, hogy az egyszerű információn túlmutató tudásunkat, megfigyeléseinket, tapasztalatunkat megbeszéljük egymással és kiteljesítsük. Itt fontos az, hogy minél nyitottabban, lehetőleg mindenkit bevonva folyjék a kommunikáció. Nem jó, ha az adott munkán, projekten dolgozók körére szűkítjük le azt. Miért? Két fontos célja van a nyitottságnak:

  1. Több szem többet lát. Ne csak azok ismerjék meg és szólhassanak hozzá, akik éppen ugyanazon dolgoznak! A külső szemlélő sok esetben értékes új nézőpontot tud behozni.
  2. Kinek lesz hasznos a jövőben? Potenciálisan bárkinek – ezért legyen a kommunikáció nyitott mindenki számára.

Itt sokszor beleszaladunk abba, hogy a résztvevők szeretnék kis, zárt csoportokban művelni az együttműködést – és erre vannak nyomós okaik is. Nem lesz könnyű meggyőzni az embereket, hogy a bezárkózás káros, de érdemes ebbe időt és energiát fektetnünk, mert végül mindenki számára kiderül a széles körű együttműködés haszna.

Mi lehet a cég szerepe ebben a folyamatban?

  • Teremtse meg a lehetőséget arra, hogy az emberek széles körben meg tudják osztani a munkájukkal kapcsolatos tapasztalatukat, kérdéseiket, problémáikat, válaszaikat, megoldásaikat. Nem kell túl sok beavatkozás és szervezés, de legyen világos, hogy a cég vezetése támogatja, jónak tartja ezt a fajta együttműködést.
  • Az ebben való részvétel, a tudás megosztása, a másokkal való együttműködés az egyén lehetősége és felelőssége. Bízzunk abban, hogy a dolgozóink okos, felnőtt emberek!
  • A felhalmozódott információt és tudást kell a cégnek rendszereznie és elérhetővé tennie minden dolgozó számára. Fontos a terminológia és a kulcsszavak világos használata – tegyük lehetővé az ebben jártas kollégáknak, hogy öntevékenyen segítsenek másoknak.

Láttam ezt jól működni nagyvállalati szinten. Összekapcsoltuk közösségi rendszert (amiben Yammer volt a technológia) és a rendszerezett ismereteket tárolóját (főleg SharePoint alapon). A tartósan megőrzendő anyagok a KM rendszerben voltak. A két platform között linkek és hivatkozások teremtettek kapcsolatot. Arra nem lehetett számítani, hogy mindenki megfelelően alkalmazza a kulcsszavakat (különösen a laza beszélgetésekben), de voltunk páran, akik ezzel is foglalkoztunk (pótoltuk a hiányzó kulcsszavakat, egységesítettük a használatukat, stb.), és ez így különösebb erőfeszítések nélkül is jól működött. Meg lehetett figyelni bizonyos tanulási folyamatot a tagok között: a gyakori használók egyre jobban kulcsszavaztak.

Kedves Olvasó! Mit gondolsz arról, hogy az online együttműködés részben átveszi a tudásmenedzsment szerepét, és kiegészíti a megszokott eszközöket?

Ez az írás is a GDS International 2015. októberi konferenciáján tartott előadásom témájához kapcsolódik. Ez volt a harmadik rész. A negyedik: Újítás

Az előző kettő:

 

Tudás és együttműködés

Az elmúlt két héten a dublini CIO konferencián tartott előadásom kapcsán írtam az online tudáskezelésről és az informatikusok szerepéről:

Még nem értem a téma végére, majd lesz folytatása, de ezen a héten egy nagyon érdekes rendezvényre készülve egy kicsit más témáról írok. Csütörtökön lesz a PM Műhely találkozója, ahol a tudásmenedzsment a téma. Ez és az online együttműködés jól kapcsolódik egymáshoz – ez lesz a témám a héten.

Várom minden kedves olvasómat!

 

Online együttműködés – CIO

Nem csak én élveztem, hanem a hallgatóság is, amikor október elején a GDS európai CIO konferenciáján az online együttműködésről adtam elő. Valójában nem is előadás volt, hanem hamar beszélgetéssé vált. Az együttműködést furcsa is lenne úgy tárgyalni, hogy kiállok és mesélek róla!

https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/Terveztem, hogy széles körben megosztom a prezentációt, de arra jutottam, hogy az úgy magában nem sokat ér, hiszen a címszavak mögé kell az is, amit elmondtam. Ezért inkább írok egy cikket az előadás alapján.

Mi az a vállalaton belüli online együttműködés, vagy szokásos angol elnevezésével: „enterprise social network”? Egy szokásos definíciója: „Use software and services to facilitate communication and collaboration internally among employees to accomplish business-related tasks” – vagyis IT eszközökkel támogatott együttműködés a dolgozók között, üzleti feladatok végrehajtására.

Mennyire létező dolog ez? Nagyon is létezik! Mutatok majd példákat arra, hogy nagy világcégek mire és hogyan használják (lesznek benne meglepetések is), de előbb lássunk néhány számot. A „451 Research” szerint 2014-ben 10 milliárd dollár volt ennek a piacnak a mérete, és 2019-ig várhatóan 26 milliárdra nő. Impozáns összeg!

Kik a nagy játékosok ezen a piacon? Sokan árulnak szoftvert vagy szolgáltatást, és alapvetően két műszaki megközelítéssel találkozunk: cégen belül telepített szerverek, és a felhőből használt, másokkal megosztott infrastruktúra, amiben a cégek egymástól elkülönített rendszereket használnak. Néhány név a szállítók közül:

  • Atlassian Confluence
  • IBM Connections
  • Jive
  • Microsoft Yammer
  • Salesforce Chatter
  • SAP Jam
  • Sitrion (korábban NewsGator)
  • Socialcast by vmware
  • Socialtext
  • TIBCO tibbr

Van itt egy pár igen nagy cég, amiket más területről is jól ismerünk, és olyanok is, amelyek speciálisan közösségi együttműködéssel foglalkoznak. Melyik a jobb megközelítés, kik a sikeresek? Ha az elemzőkre (IDC, Forrester, Gartner) hallgatunk, akkor az IBM, a salesforce.com, a TIBCO, az SAP, a Jive és a Microsoft a vezetők. Ezt hozta ki a Forrester 2014-ben és a Gartner idén októberben:

Forrester-Wave-ESN-2014ESN-Gartner-magic-quadrant-2015

Mit mondanak a cégek vezetői, amikor megkérdezik őket, hogy miért használják (akarják használni) ezt a fajta együttműködést?

  • Az információ megosztását, közzétételét, elérhetőségét akarják javítani. Hiába vannak az éppen ezekre a célokra létrehozott hagyományos csatornák – valahogy mégsem működik rendesen az információáramlás rengeteg cégnél. Még a fentről lefelé való „nyomás” se nagyon hatásos, a lentről felfelé áramlás meg alig működik.
  • A cég kultúrájának megváltoztatását is várják az online együttműködéstől. Ez azért érdekes, mert elvileg nem a technikának kell megváltoztatnia a kultúrát, hanem a kultúrának kellene lehetővé tenni a technika bevezetését. A jelek szerint ettől az új technológiától (is) remélik a vezetők a fiatalosabb és jobban együttműködő kultúra meghonosítását. (Mi legyen előbb, a kultúra vagy a technológia? Jó vitatéma, írtam is róla „Fiatalság bolondság” címmel.)
  • A dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét is növelni akarják az online együttműködéssel. Hogy jön ez ide? Ettől tényleg elégedettebbek lesznek, jobban azonosulnak a céggel, jobban odateszik magukat? Igen, sok példa mutatja, hogy ezeken a területeken is hasznot hoz. Ez nem is olyan meglepő. Ha jobban, egyszerűbben, simábban működnek a folyamatok, jobb a kommunikáció, az emberek jobban érzik magukat a munkahelyükön. Világosabb számukra, hogy mit várnak el tőlük, hogy mit miért csinálnak – így sokkal könnyebb dolgozni és élvezni a munkát. (Itt gyűjtöttem össze ezzel kapcsolatos adalékokat: „Együttműködés – elkötelezettség”.)
  • Igen, a munkafolyamatok javítását is várják a dolgozók online együttműködésétől a vezetők! Hol vannak az üzleti folyamatokat leképező, speciális rendszerek ilyenkor? Miért nem azokat finomítják, fejlesztik, szabják jobban testre? Sokszor kiderült, hogy azok a rendszerek túl merevek, nem képesek a változó környezethez alkalmazkodni – sőt általában már eredetileg, a bevezetésük idején sem feleltek meg mindenben az üzleti követelményeknek. Hogy történt ez? Amikor az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat megpróbáljuk IT rendszerekbe belegyömöszölni, valami mindig kilóg. Mit csinálunk vele? Levágjuk, ahogy Hamupipőke mostohája vagdalta az édes lányai lábát, hogy beleférjenek a cipőbe. Ami nem illik a képbe, az kimarad, de az az üzletben sem válik be… (Egyszerűbben)
  • Az elégedettség és a jobban működő munkafolyamatok javítják a munka termelékenységét és eredményességét is, és a problémák felismerése és megoldása is gyorsul.
  • És, persze, itt van az innováció, a dolgozók ötletei. A nagyszerű innovációs portálok és az évente vagy ritkábban megrendezett és gondosan megszervezett ötletbörzék mellett szükség van arra is, hogy bármikor, amikor éppen felmerül egy nagyszerű ötlet, az eljusson azokhoz, akik hasznosítani tudják, és mindenki hozzá tudjon járulni, aki csak akar. (Ezzel kapcsolatos gondolatok: „Közösségi innováció”.)
  • Segít a vezetőknek abban, hogy a feladatokhoz megtalálják az embereket, akik a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkeznek. Ez megint egy olyan dolog, amire megvannak a kialakult módszerei. Csodás adatbázisokban tároljuk a dolgozók adatait, végzettségét és tapasztalatát. Valahogy mégsem mindig jön ki azokból, amire szükségünk van. Miért? Nincs benne minden, nem eléggé friss. Nem csak azért hiányos, mert nem frissítik. Csak azok az ismeretek szoktak belekerülni, amik a dolgozó munkájához kapcsolódnak. Ha korábbi munkákból vagy magánjellegű tevékenységekből származó tudása is van, az többnyire elsikkad. Ha kérdezünk, keresünk, akkor valószínűleg jelentkezni fog, aki ért a témához.

Ahhoz, hogy egy új dolgot bevezessünk és használni kezdjünk, jó tudnunk, hogy személyesen milyen hasznunk lesz belőle. A vezetők és a dolgozók is igénylik ezt. Nos, mi van benne a vezetőnek személyesen (azokon a céges előnyökön felül, amiket az előbb leírtam)? A lényeg a kötetlen, strukturálatlan beszélgetés. Így közvetlen kapcsolatba tud kerülni a szervezet minden tagjával, többet tud meg az emberekről, a jó és a rossz dolgokról, és gyorsabban tud reagálni, amikor kell.

A dolgozók is felteszik a kérdést, hogy mire való ez nekik, miért ismerjenek meg egy újabb rendszert, miért öljenek bele időt és energiát. Lényegében nekik is az a legfontosabb eredmény, hogy kapcsolatba kerülnek másokkal, köztük olyan vezetőkkel is, akikkel egyébként nem vagy alig.

Most egy kicsit abbahagyom, legközelebb folytatom, még közel sem értem a konferencián megbeszélt téma végére.Második rész: Kell az IT-s ide?

Kedves Olvasó! Mi jutott ezekről a dolgokról az eszedbe? Akarsz valamit hozzáfűzni, vagy valamivel vitatkozni?

A CIO és az együttműködés

Már írtam az októberi dublini CIO konferenciáról, az egyik témáról: „A CIO mint üzleti vezető”.

Ezen a héten a saját előadásom lesz a téma – gondolom, nem meglepetés, hogy ez a cégen belüli online együttműködésről szólt. Sokat dolgoztam rajta, sok anyagot gyűjtöttem össze (sajátot és mások írásait), és rendeztem, hogy lehetőleg teljes képet tudjak adni az összegyűlt CIO társaknak.

Ezzel érkezem csütörtökön.  Várom az olvasóimat!

Addig is, egy emlékeztető a múlt heti írásomra, ami a tudás eldugásáról vagy megosztásáról szólt.

 

Vigyázz rá!

Mi legyen a tudásunkkal? Vigyáznunk kell rá, ugye?

WAYWO_Computer_iconÍrtam már néhányszor arról, hogy a tudásunkat nem érdemes magunkban tartanunk, hanem minél szélesebb együttműködés keretében jó felhasználnunk. A tudás hatalom, de nem akkor, ha elzárjuk másoktól!  Ide kapcsolódik a fordítottja is: jó dolog minél szélesebb körben feltenni a kérdéseinket, ha gyorsan akarunk releváns választ kapni a problémánkra.

A napokban olvastam Stan Garfield idevágó „Open the gates and tear down the walls; moving from ’need to know’ to ’need to share’” című cikkét, amiben ennek a problémakörnek több aspektusát szedi darabokra.

A címben szereplő „need to know” a vállalati információmegosztás egyik alapelve. A biztonsági szakemberek tudnának róla sokat mesélni – arról van szó, hogy mindenki csak ahhoz férhessen hozzá, amihez a munkája miatt kell. Az ezzel a baj, hogy nem olyan egyszerű tudni, hogy mihez kinek kellene hozzáférnie. Akkor egyszerű a helyzet, amikor valaki felfedezi, hogy valamit elzártak előle, ami kellene a munkájához. Kéri és megkapja az elérést. Ez működik az olyan adatok és információk esetében, amiknek a létezéséről általában tudnak az emberek.  A cégen belüli tudásmegosztás esete egészen más. Akinek a birtokában van a tudás, nem tudja, hogy kinek lenne még hasznos. Aki pedig nem tud róla, az nem tudja, hogy kitől kellene kérdezni. Itt tényleg csak az segít, ha a lehető legszélesebb körben osztjuk meg, amit a munkánk során megtanultunk (beleértve a tanulságokat és a tévedéseket is, hiszen azok igazán fontosak). Ne felejtsük el, hogy a tudás nem információk halmaza, hanem tartalmazza az eredmények eléréséhez vezető utat, és a tévutakat is! Ez az a része, amit nehéz a tudásbázisokba begyömöszölni – inkább csak „szervezetlen” módon lehet másoknak átadni.

Az ilyen átadás legjobb módja a beszélgetés, fecsegés a munkánkról, a problémáinkról, az eredményeinkről. Erre a kávézás és a dohányzás jó alkalmat ad, de vannak más lehetőségek is. Nagyobb (vagy több helyen lévő) cégek esetében az online együttműködés ad jó fórumot rá. Mi tud ennek útjába állni? Mindenféle félelmek. Lehet, például, attól félni, hogy ellopják vagy rosszul használják fel az ötleteinket és a tudásunkat. Attól is lehet félni, hogy egy-egy kérdésünkkel eláruljuk a tudatlanságunkat.

Amikor a kollégáimat akartam bevinni a vállalati közösségi együttműködési rendszerbe, magam is tapasztaltam a nagy közösségtől való félelmet. Először csak a saját kis, zárt csoportunkban sikerült aktivitást kicsiholni belőlük, és csak nagyon lassan nyíltak meg a nagyobb térben. Ezt később Facebook csoportban is láttam. Mi volt az oka? Féltek, hogy butának látszanak a kérdéseik vagy hozzászólásaik miatt. Ez nem annyira különleges dolog, valóban nem szeretünk „butaságokat” kérdezni – különösen, ha akad néhány nagyképű alak, akik magas lóról oktatnak ki. Mit lehet ezzel tenni? Bátorítani a félénkeket és dicsérni a bátrakat. Ha beszól egy nagyokos, azt meg finoman, de határozottan helyretenni.

Amikor a cégen belüli együttműködésről van szó, nincs sok értelme a titkolózásnak, a mi kis köreinkbe, a mi részlegünkbe való bezárkózásnak. Sok-sok példa bizonyítja, hogy a részlegek és a hierarchia szintjei közötti beszélgetések eredményt hoznak és problémákat előznek meg. Az esetek nagy részében nincs valódi veszélye annak, ha a beszélgetéseinkbe, terveinkbe, kezdeményezéseinkbe mások is belelátnak és bekapcsolódnak. Ha felmerül ez az aggály, meg kell vizsgálni, hogy mennyire valós a veszély. (A titkos információkat nyilván nem itt tároljuk.)

Az együttműködés sok hasznát nem tudjuk élvezni, ha csak a jól ismert szűk köreinkben gyakoroljuk. Mi kívánja meg a széles kört? Tavaly tavasszal leírtam „Kapcsolati háló a munkában” címmel – most csak egy gyors felsorolás:

  • Kapcsolatok, pozitív kép, figyelnek rám, válaszolnak a kérdéseimre, segítenek.
  • Személyes márka (personal brand): megmutatom, hogy mihez értek, új lehetőségek, érdekes munkák lehetnek belőle.
  • Továbblépési lehetőség a cégen belül.
  • Új ismeretek megszerzése.

Beszélgetés munka közben? Ki szokott a kollégáival beszélgetni arról, hogy éppen min dolgoznak? Jó dolog ez, előreviszi a munkát? Lehet ezt a közvetlen kollégákon kívül, másokkal is csinálni?

Ezt úgy hívják amerikaiul, hogy „working out loud” vagy „narrating your work”. A közösségi rendszerek is ezt sugallják. A Facebook azt kérdezi, hogy „Mi jár a fejedben?”, a Yammer kérdése „Min dolgozol?” – mindkettő arra ösztönöz, hogy nyíljunk meg, mondjuk el, hogy mivel foglalkozunk. Azt hiszem, hogy Magyarországon ez nem szokás, se a nyilvános, se a céges rendszerekben.  Van az olvasóim között, aki ezt így csinálja? Nekem még nem sikerült idáig eljutnom. Hol tartok? Amikor a cikkemhez anyagot gyűjtök, az érdekes írásokat egy kis kommentárral megosztom. Ebből elvileg kijöhetne egy kis párbeszéd, hozzászólás valakitől, ami besegít az írásba, de ilyen még nem történt.

Kedves Olvasóim! Ki dolgozik úgy, hogy közben rendszeresen írogat a munkájáról, a problémáiról, a kérdéseiről? Működik? Van haszna, eredménye?

 

Mérjük a sikert!

Jól eladtuk a főnöknek, de előbb-utóbb konkrét számok is kellenek majd.

Team-Success-8931832451_9720cff219_zSok szépet és jót írtam már a cégen belüli, munkához kapcsolódó, online együttműködésről (legutóbb a DIBIZ magazin közölte „Egyéni látószög: online együttműködés” című írásomat). Jó lenne elérni, hogy az üzleti vezetők végre meghozzák a döntést, és teljes lendülettel beinduljon az együttműködés!

Mi kell ehhez? Tudunk mutatni sok-sok példát, hogy milyen gyakorlati eredményeket hozott ez más cégek életében. Ilyen van rengeteg, magam is gyűjtögetem őket, és alkalmanként írok vagy beszélek róluk. Az októberi dublini CIO konferencián is ismertettem néhány ilyet (a Deloitte, az O2, a Philips, a Marks & Spencer és az angliai Southeastern vasút szerepelt közöttük). Ezek mind szépek és jók, de mit mondunk, ha számokat akar látni a vezetés? Lehet, hogy nem ebben a pillanatban akarják látni azokat a számokat, mert a példák meggyőzték őket, látnak lehetőséget a cégen belüli fejlődésre, ezért beindítják a projektet. El tudjuk kezdeni a munkát, hamarosan indul a próbaüzem a dolgozók egy részével.

Előbb-utóbb mindenképpen eljön a számok ideje. Meg kell mutatnunk, hogy mi történt a hálózatban, és milyen eredményeket értünk el. Mit tudunk mutatni majd? Vannak az egyszerű dolgok: résztvevők száma, mennyit írtak, hány csoport jött létre, hányan valóban aktívak (írnak is), hányan olvasnak, …

ESN-Stat-tagok ESN-Stat-aktivA működést mutató alapvető számokból statisztikákat tudunk készíteni, be tudjuk mutatni az eredményeket szép grafikonokon is. Mit mutatnak ezek a számok? A rendszer elfogadottságát, ami nagyon fontos, mert tagság és aktív tagság nélkül biztosan nem lesznek eredményeink. A rendszer gazdái számára is fontosak, hiszen könnyen, kevés munkával mérhetők, és növekedésük igazolja az együttműködési fórum létjogosultságát. Ezekkel mégsem érdemes sok időt tölteni – lehetőleg automatizálni kell a kigyűjtésüket és a kimutatások készítését is, mert semmi se mondanak arról, hogy mennyire hasznos a rendszer.

Fontosabb, hogy a kitűzött céljaink megvalósulását tudjuk mérni. Ha a céljaink között szerepel, például, az országok vagy irodák közötti élénk kapcsolat, akkor azt is mérjük, hogy az egyik helyen kezdeményezett beszélgetésbe milyen arányban kapcsolódnak be más területekről? Azt is követhetjük, ahogy ez változik, ahogy a kapcsolatok idővel intenzívebbé válnak. Ha a vezetők és a többi dolgozó közötti együttműködést és az információ jobb áramlását akarjuk elérni, akkor arról készítünk statisztikákat. Az előző időszakkal való összehasonlítás jól szemlélteti az elért eredményeket. (A két héttel ezelőtti írásomban mutattam ilyen grafikonokat a Philips példája alapján.)

Az is érdekes lehet, hogy mi történik a kérdésekkel. A munkát gyorsabbá és hatékonyabbá akarjuk tenni azáltal is, hogy a dolgozók gyorsan választ kapnak a kérdéseikre, ezért figyeljük, hogy mennyi idő alatt kapnak választ, és a kérdések mekkora része marad megválaszolatlanul. (A Philips esetében a kérdések 54%-át egy órán, 92%-át egy napon belül megválaszolták. Szerintem ezek a számok jól mutatják a hálózat értékét.)

Egy kis versengést is vihetünk a munkába. A dicsőségtáblán megmutathatjuk, hogy kiknek van a legnagyobb szerepük a tagok közül. Milyen adatokból készíthetünk sorrendet?

  • Az általa indított beszélgetések száma
  • A hozzászólásainak a száma
  • Az általa indított beszélgetések népszerűsége: hány lájk és hozzászólás volt, hány tagtól
  • Kapcsolatai: a követő és a követett tagok száma
  • Az általa megválaszolt kérdések száma
  • … és még sok egyéb lehetőség van…

Arra mindenképpen figyeljünk, hogy milyen irányba motiváljuk a hálózatunk tagjait! Önmagában az, hogy valaki nagyon sokat ír, még nem biztos, hogy érték – de hogyan mérjük a bejegyzések hasznosságát? Az lenne a természetes, hogy a hozzászólások és a lájkok száma mérje ezt, de van ezzel egy gond. Ha sokan elolvassák, tetszik nekik, hasznosnak találják, de elfelejtik kifejezni ezt, akkor nem működik a mérés. Fontos arra bíztatni a hálózat tagjait, hogy ne tartsák magukban, ha valamit jónak, érdekesnek, hasznosnak találnak. Ez nem csak azért jó, mert kifejezi a megbecsülést és jobban tudjuk mérni, hogy ki mennyire hasznos tagja a közösségnek, hanem bátorítja és jutalmazza is a jókat – ezzel emeli a hálózat színvonalát.

Nem sorolom most fel az összes lehetséges statisztikát, amit összegyűjthetünk. Az érdeklődőknek javaslom Stan Garfield cikkének elolvasását, ő több tucat mérhető dolgot szedett össze.

Egyszer csak felmerül a kérdés, hogy milyen üzleti hatása van ennek az újfajta és széles együttműködésnek. Hogy válaszolunk erre a kérdésre? Nagyon nehéz azt számokkal kifejezni, hogy a dolgozók jobban érzik magukat, könnyebben tudjuk megtartani a legjobbakat. Mit tehetünk? Fel tudunk sorolni eseteket, amikor az együttműködés segített – ezek a példák alátámasztják a hasznosságát. A számszerűsíthető eredményeket (pl.: több bevétel, kevesebb költség, gyorsabb innováció) sem könnyű megfogni, hiszen más is hatással lehetett azokra. Mi lehet a megoldás? Gyűjtsük a kezdetektől fogva azokat az eseteket, amikor az együttműködés segített egy új üzleti lehetőség felfedezésében, egy új termék vagy szolgáltatás létrehozásában! Ha nem is tudjuk egészen pontosan megállapítani, hogy a siker mekkora része származik innen, valamink mégis van. Ha többet akarunk tudni, hívhatunk független szakértőket, ők alaposan elemzik a helyzetet és az eredményeket, de ez már sok pénzbe és időbe fog kerülni. Erre akkor érdemes költenünk, amikor már jó néhány év összehasonlítható adatai a rendelkezésünkre állnak. Egy ilyen elemzésnek komoly haszna lehet: a vezetés megérti az együttműködés, a tudás megosztásának hasznosságát, és jobban az üzleti gondolkodás és folyamatok részévé válik – ezzel a hasznossága is növekszik majd.

Találtam egy példát az ilyen elemzésre. A Caterpillar bízott meg egy független tanácsadó céget a kb. 5 éve futó rendszerének az értékelésével. Találtak kimutatható eredményeket a termelékenység, a sebesség és a költségek területén is. A számok impozánsak voltak, de azoknál is fontosabb az a következtetés, amit leszűrtek belőlük: Caterpillar implicitly acknowledges that all hired staff are intelligent and that management must listen to their ideas and select the best ones. Éppen ez a lényege a dolognak.

Jó lenne, ha mindenhol ez lenne a hozzáállás, bíznának a dolgozók tudásában és intelligenciájában, és nem csak meghallgatnák, amit mondanak, de bíztatnák is őket erre!

Meglesz az üzleti támogatás?

Follow the LeaderNéhányan már tudjuk, hogy nagyon jó lenne nekünk (a cégnek) a belső közösségi együttműködés beindítása. Kipróbáltuk, megszerettük, látunk benne fantáziát. Vannak jó elképzeléseink a hasznáról, tudjuk, hogy nekünk mi jönne ki belőle. Már csak meg kell szerezni a főnöki (nagyfőnöki) áldást.

Mitől lesz meg az üzleti támogatás? Hogy lehet eladni a pénzről döntő vezetőnek? Erről már sokat írtam, sorra vettem a sokféle hasznát és előnyét. A döntés legnehezebb része nem is a fizetendő licencdíj szokott lenni, hiszen általában nem drágák ezek a megoldások, sokszor benne is van a licenc egy már használt üzleti csomagban. Inkább ott akad el az egész, amikor a ráfordított idő és a várható eredmény kerül szóba.

Éppen ehhez kapcsolódik a mai előadásom (ami, reményeim szerint, nem is elsősorban előadás lesz, hanem inkább beszélgetés, eszmecsere, vita) a dublini European CIO Event konferencián, aminek a szervezőit sikerült rábeszélnem, hogy az “Online Collaboration in the Enterprise” is bekerüljön a témák közé. Bízom benne, hogy nem bánják meg az eddigi lelkesedésüket!

Social Business Market 2014-2019

Kutatva a piacot, annyi már kiderült, hogy komolyan lehet venni a témát, hiszen már most 10 milliárd dollár fölött van az ilyen szoftverek és szolgáltatások piaca, és gyors növekedést jósolnak (2019-re 26 millárdot). Szép pénz!

Ez, persze, még nem elég ok arra, hogy egy vállalatvezető bele is fogjon. Mutassuk meg neki, hogy milyen egészen konkrét, kézzel fogható eredményeket tapasztaltak azok, akik már megtették!

Milyen területeken jelentkeztek az eredmények?

Azt mondanom sem kell, hogy a területi és hierarchiabeli elkülönülést látványosan képes csökkenteni, de nem lenne rossz konkrét számokat is látni. A Philips már egy ideje nagyon komolyan foglalkozik a belső együttműködéssel, és méri is az eredményeket. Mutatok néhányat tőlük.

Collaboration across hierarchy - Philips

A felső vezetők közelebb kerülnek a középvezetői réteghez és az “egyszerű” dolgozókhoz is. Ugye ismerős az a jelenség, hogy a legfelső vezetés hivatalos csatornákon érkező “üzenetei” vajmi kevés visszhangot kapnak a cégen belül? Ha el is olvassák az emberek, nem tudják konkrétan saját magukra vonatkoztatni a marketinges korrektséggel megfogalmazott szöveget, és kevés segítséget kapnak a gyakorlati értelmezéséhez. Ha viszont egy kicsit lazábban és a párbeszéd lehetőségét nyújtva, sőt elvárva, történik a kommunikáció, mindjárt más lesz a helyzet. A Philips esetében a nagyfőnököktől származó hírek, bejelentések, információk hozzászólói 26%-ban az egyszerű dolgozóktól, és 54%-ban a középvezetőktől származnak. Szerintem ez óriási lehetőség az értelmes kommunikációra és mindenki bevonására (ld. még: elkötelezett dolgozók). Ugyanezen az ábrán azt is látjuk, hogy a vezetők több érdeklődést mutathatnának a dolgozók mondanivalója iránt, ez a 2% igen kevés!

A földrajzi távolságok szerepe csökken. Egy világméretű cégben elég nehezen megy az országokon és kontinenseken átívelő közös munka. Megvannak az erre szolgáló központi rendszerek, és azok működnek is, de nem tudják azt a pluszt adni, ami a laza, nem agyonszervezett párbeszédekből, a véletlen találkozásokból, a kolléga ismerősével vagy az ő ismerősével való összefutásból származnak. Ez nem kizárólag az országok és a kontinensek között lehet probléma, előfordul az egy országban lévő telephelyek között is.

Kedves Olvasó! Van tapasztalatod a telephelyek közötti jó (vagy kevésbé jó) együttműködésről?

Mit tapasztaltak a Philipsnél? Az előző példához hasonlóan, azt mérték, hogy az adott területről indult beszélgetésekben milyen mértékben vettek részt a máshova tartozó tagok.

Global collaboration - Philips

Az ábrán, például, azt látjuk, hogy az APCA (Ázsia, Csendes-óceáni területek, Ausztrália) országaiban indult beszélgetésekben a hozzászólások 30%-a az EMEA (Európa, Közel-Kelet és Afrika) országaiból érkezett, további 7% Észak- és Közép-Amerikából származik. Hasonló arányok láthatók az ábrán más vidékekkel kapcsolatban is.

Fontos ez? Szerintem fontos! Kutatások bizonyították, hogy a távolabbi kapcsolatok (az ismerősök ismerősei, és az ő ismerőseik) fontos szerepet játszanak az innovációban, a tudás fejlődésében. Azt is megmérték, hogy a szoftverfejlesztési projektek minőségét javítja, ha nem csak erősen összeszokott emberek dolgoznak együtt. Az ilyen csapatok összehozásában is szerepe lehet ennek a rendszernek.

A múlt héten mutattam példákat arra, hogy az ügyfelekkel való mindennapi kapcsolatban, munkában hogyan segít a cégen belüli online együttműködés (a kereskedelemben és a szolgáltatásokban). Azt nem állítom, hogy minden bevezetési próbálkozás sikeres lesz, de az biztos, hogy vezetői szándék, kellő odafigyelés és a világban összegyűlt jó és rossz tapasztalatok hasznosítása sikerre vezet.

Most izgatottan várom a konferencia résztvevőinek kérdéseit, megjegyzéseit, véleményét. Legközelebb megírom

Beteszi a lábát

Hogyan kerül be az online együttműködési rendszer a cégbe? Hogyan lesz a folyamatok része? Hogyan illeszkedik be az üzletmenetbe?

knowledge-iceberg-368207381_5181538f5eMegvan annak a rendje és a módja, ahogy egy új szoftver rákerül a céges gépekre. Van ennek szabályos folyamata, és vannak nem teljesen szabályos, de a gyakorlatban előforduló módszerek is – alighanem mindenki találkozott már velük. A szabályos folyamat azzal kezdődik, hogy felmerül az üzleti igény, majd felmérik a lehetőségeket, terveznek, számolnak, versenyeztetnek, vásárolnak, megtervezik a bevezetést, az új folyamatokat, tesztelnek, oktatnak, … Szóval, szép hosszú folyamat. A valóságban ez sokszor másképp zajlik, és tapasztalatom szerint az ilyen együttműködési rendszerek esetében nem a hagyományos nagyvállalati bevezetési módszer a tipikus.

Mi szokott lenni helyette? Valaki hall róla egy ismerősétől, aki már használja. A kipróbálás általában teljesen ingyenes, és nem is kell semmit se rátenni a számítógépre (mert a szolgáltatónál fut a központi rész, és böngészőben használják a tagok – vagyis felhő ez egész). Ha megtetszik neki, megmutatja kollégáknak, meggyőzi őket, hogy mennyire jó dolog, és elkezdik egy kisebb csoportban használni. Általában a teljes rendszert ingyenesen lehet használni, esetleg kisebb korlátozásokkal, amik nem lényegesek. Az általam jól ismert Yammer esetében tulajdonképpen a teljes megoldás ingyenes bármennyi ideig, akárhány felhasználóval. Csak azok a részek maradnak ki, amik a nagyvállalati integrációhoz kellenek. Ezek a használókat nem érdeklik, ezért a kipróbálás után a felhasználói csoportok könnyen elkezdhetik élesben használni, nem éreznek semmilyen hiányt.

Kik kezdik el használni? Ott kezdik el, ahol hiányát érzik az együttműködést támogató rendszernek, amiben az ötleteiket, problémáikat, terveiket megbeszélhetik, és megoszthatnak egymással dokumentumokat, prezentációkat.

Az is szokásos, hogy az informatikusok kezdik el maguk között használni. Megismerkednek vele, próbálgatják, majd elkezdik másoknak is megmutatni.

Mennyire tartsa a kezében az informatikai osztály ezt a rendszert? Mi a helyzet a többi üzleti célra szolgáló rendszerrel, ott hogy mennek a dolgok? Az informatikusok az üzemeltetésért felelnek (szerverek, hálózatok, szoftverek, adatbázisok, stb.), a tartalommal általában nem ők foglalkoznak. Ez egy jól bevált modell, ami itt is alkalmazható lehet. Azonban ezek a rendszerek általában a szolgáltatónál (felhőben) futnak, ezért akár az informatikusok kihagyásával (megkerülésével) is be lehet vezetni őket, hiszen nincs szükség belső szerverekre. Ez első is fordul időnként. Baj ez? Igen, azt hiszem, hogy baj. Miért? Az egyik oka az, hogy semmi sem teljesen független a belső infrastruktúrától. Szükség lehet a belső hálózat és az internetkapcsolatok paraméterezésére, konfigurálására. A felhasználói gépeken általában csak a böngészőt használják, de előfordul, hogy abba kell egy bővítmény. Ha van telepítendő szoftver is, ahhoz pedig mindenképpen köze van az informatikai osztálynak.

Ez eddig csak a legalsó technikai réteg volt, de van más is. Előbb említettem az integrációt, a cég rendszereivel való kapcsolatot. Mire gondolok? Az első probléma, ami felmerül, amikor megnő a használók száma, a dolgozók felvétele a rendszerbe, illetve kiléptetésük, amikor már nem dolgoznak a cégnél. Ezt érdemes automatizálni, mert egyrészt sok munkával jár (nagy cégnél), másrészt hibák és késedelmek is előfordulhatnak, ha emberekre hagyjuk az ilyen rutin tevékenységeket (és nem jó, ha a kilépett dolgozó ezt a rendszert még egy darabig eléri, hiszen bizalmas információk is vannak benne).

Másfajta kapcsolódás is kell. Az együttműködés nem a levegőben lóg, hanem kapcsolódik sok mindenhez, pl.: tudáskezelés, projektek, ügyfélkapcsolatok. Fontos, hogy a tagok adatai és a velük kapcsolatos információk naprakészek, pontosak legyenek. Milyen adatokra gondolok? Nem is elsősorban az alapvetőekre (telefonszám, email cím), bár azok is fontosak. Mi van még? Hol dolgozik (ország, város, iroda, osztály), mivel foglalkozik, mi a beosztása? Ezek keresésekben, a kollégák megtalálásában lényegesek, és érdemes karbantartani őket. Ezt, persze, rábízhatnánk a dolgozókra is, de el szokták felejteni. Miért is lenne az az ő dolguk, ha már más helyeken már tároljuk ezeket az információkat? Inkább kapcsoljuk össze a rendszereket!

Ennél is fontosabb az, hogy a dolgozók tudása, gyakorlata, ismeretei is elérhetők legyenek. A nagyobb cégeknél létezik már információ ezekről (pl.: milyen projektekben, munkákban vett részt, milyen speciális szaktudása van, milyen tanfolyamokat végzett el, stb.). Ezeket az információkat is érdemes elérhetővé tenni az együttműködési rendszerben a tagok profiljában, vagy linkek formájában.

Hogyan kapcsolódunk a tudáskezelő rendszerekhez és a vállalati dokumentumokhoz? Mire van szükség ezen a területen? Az együttműködési felületen legyen lehetőség a teljes dokumentumtárban való keresésre. Ez sokkal könnyebbé teszi a használatát, és így könnyebb rávenni az embereket, hogy a megosztandó anyagaikat ne ebbe az új rendszerbe, hanem továbbra is a meglévő dokumentumtárba töltsék fel – így továbbra is egy helyen lehet minden.

Az eddigiekből látszik, hogy – bár nagyon egyszerűnek tűnnek a kezdeti lépések – a kiteljesedéshez sok ember közös munkája kell majd. Ezért is érdemes az informatikusokat már az elején bevonni, hogy az összes kapcsolódást és integrációs igényt figyelembe tudjuk venni már a kiválasztás folyamán. Nem kell mindent azonnal megcsinálni, hiszen ez sok időbe és munkába kerülne. Előbb várjuk meg, hogy mekkora lesz a sikere, hogyan tudjuk házon belül eladni. A bevezetés során az is elég lehet, ha felvázoljuk a leendő kapcsolatokat, hogy lássak az emberek, mi jön majd ki a végén belőle. Így az ő véleményük is segít majd a tervek véglegesítésében.

Kedves Olvasó! Milyen belső rendszerrel lenne érdemes még integrálni az online együttműködési felületet?

Kapcsolódó:

 

 

Nem volt elvesztegetett idő!

A múlt heti írásomban bemutattam egy sor példát, amik a cégen belüli online együttműködés különböző iparágakban és különböző alkalmazási területeken való sikeres üzleti felhasználását igazolják. Volt ott telefontársaság, bank és vasút is. Ezek mind azt bizonyítják, hogy nem elvesztegetett se az idő, se a pénz, amit a bevezetésre és a folyamatos használatra fordítunk.

Ezen a héten az lesz a kérdés, hogy miképp kerül be a cégbe, és hogyan kapcsolódik a cég többi rendszereihez.

Várom minden olvasómat csütörtökön!

Elvesztegetett idő?

A legjobb kereskedőim ne vesztegessék az idejüket online fecsegéssel, hanem foglalkozzanak a vevőkkel, és szerezzenek újabbakat! Ha naponta csak egy órát töltenek a céges rendszerben másokkal beszélgetve, nekik segítve, közben mekkora bevételt nem szereznek meg?

Azt hiszem, ezek az aggályok sok vezetőben felmerülnek, amikor azon gondolkoznak, hogy kell-e a cégüknek a belső közösségi együttműködés. Annak alapján, amit a Facebook használatában látnak, indokoltak az aggodalmak.

engagement-communityNézzük meg ezt a kérdést egy másik oldalról! Mi lenne, ha a guruk azonnal tudnának segíteni a kevésbé tapasztalt kollégáiknak, abban a pillanatban, amikor egy nem várt vagy nehezen kezelhető helyzetbe kerülnek egy érdeklődővel vagy vevővel beszélgetve? Lehetséges ez? Persze, hogy lehetséges: ha gondja van, felhívja a tapasztalt kollégát, és azonnal kap segítséget. Ennyire egyszerű ez? Honnan tudja, hogy kit kell ebben a helyzetben hívni, aki ennek a helyzetnek a kezelésében profi? Ráér az illető, vagy éppen vevővel foglalkozik? Ha megtalálta a legjobb gurut, aki éppen rá is ér, tud a saját vevője előtt nyíltan beszélni vele?

Mi lenne, ha úgy tudná a kérdését, problémáját egy-két mondatban előadni, hogy azt az összes éppen ráérő okos kolléga azonnal megkapná, és azonnal tudna válaszolni? Lehetséges ez? Igen, lehetséges, vannak rá konkrét példák. Az egyik ilyen példát az O2 brit telefontársaság szolgáltatja. Náluk az üzletben, a pult előtt álló vevővel való kommunikáció közben is tud az eladó a guruk segítségére támaszkodni. Tehát, ez még akkor is működik, amikor ténylegesen szemtől szemben áll a vevővel. Ha pedig nem ment be az üzletbe, hanem telefonon vagy Facebookon érdeklődik, még egyszerűbb az egész!

Egy kis kitérő: mára már valósággá vált az, hogy a vevők a közösségi csatornákat használják, sok esetben inkább csak szeretnék használni. Erre is fel kell készülni! Ezt nem lehet elméletben megtanulni, hanem gyakorolni kell, és a házon belüli hálózat nagyszerű lehetőséget ad a gyakorlásra.

Találkoztam azzal az ellenvetéssel, hogy ha nem minden dolgozónak van céges számítógépe, akkor ők kimaradnak a nagy együttműködésből, és így nincs is sok értelme egyáltalán belefogni. Értem az érvelést, és egyet is értek azzal a részével, hogy mindenkinek meg kall adni a lehetőséget a részvételre. Nem is mondhatnék mást, hiszen állandóan azon lovagolok, hogy minden dolgozó érdemben hozzá tud járulni a cég sikeréhez ezen az eszközön keresztül is – legyen szó innovációról (Közösségi innováció), hibás működés javításáról (Megmenthetjük őket), vagy a tudás megosztásáról (Küzd a tudáskezelés) és egymás támogatásáról (Fiatalos lendületet a munkába!). Meg lehet találni a módját annak, hogy a céges géppel nem rendelkezők is benne legyenek az együttműködésben! Lényegében mindenkinek van saját „okos” eszköze, és azt a legtöbben szívesen használják a munkában is (innen jött a BYOD is). Miért ne érhetnék el a cégen belüli együttműködési hálózatot is ezen keresztül? Tudom, van sok aggály. Az anyagi része könnyen megoldható, a cég hozzájárulhat a dolgozók költségeihez, ez nem lehet igazi probléma. A biztonsági kérdések már komolyabbak, de azok is kezelhetők. A példák azt mutatják, hogy még bankoknak is sikerült (a Commonwealth Bank of Australia példája).

Olyan területeken is jól használható a cégen belüli online együttműködés, amelyekre tradicionálisan nagy célrendszereket szoktak kifejleszteni. Ilyen példákat mutattam már korábban (tudáskezelés, innováció), és most a mindennapi működéshez jobban kapcsolódóakat hozok.

Mit csináljunk, ha egy vevő visszahozott egy pár papucsot, amiről csak otthon a kicsomagolás után derült ki, hogy a két darab nem azonos méretű? Természetesen kicseréljük! Mii történik, ha már nincs az üzletben egy se? Felajánljuk a vevőnek a vételárat, vagy elkezdünk más üzletekben keresni. Ez utóbbit segítheti egy nagyon precízen vezetett árunyilvántartás, amiből a méretek is pontosan kiderülnek. Az a baj, hogy ezek csak elvileg működnek pontosan, a valóságban nem. Körbe is lehet telefonálni az üzleteket, de jól jöhet egy belső online rendszer. Ez segített a Marks & Spencer esetében is, ahol a napi üzemben felmerülő problémák gyors megbeszélésére és megoldására használják a Yammer nevű rendszert.

A Southeastern vasút (Angliában, London, Kent és South Essex között működik) eredetileg azért hozta létre a belső közösségi hálózatát, hogy az üzemmenettel kapcsolatos információkat valós időben oszthassák meg egymással a dolgozók. (Bárcsak lenne ilyen törekvése Magyarország legnagyobb vasútjának! Akkor nem fordulna elő újra és újra az, hogy a ledöglött vonatokról, a járhatatlan pályáról még órák múlva se tudnak se a központi információban, se az állomásokon, és így csak annyit tudnak mondani az utasoknak, hogy a vonat még nem érkezett meg, de semmi továbbit! Álomvilág…) Szóval, vissza a ködös Albionba. Azért érezték a szükségét ennek a saját belső rendszernek, mert lépést akartak tartani az utasokkal, akik a Twitteren írtak a problémákról, és tűrhetetlen volt, hogy a vasutasok is csak tőlük szereztek információt. De nem csak erről van szó. A valós idejű információ abban is segít, hogy ne utólag, a havi adatok elemzése után, hanem azonnal tudjanak reagálni a problémára. “If you put a message on [an enterprise social network], it probably won’t be very long before you get a response to that message or someone adding a comment.” – mondja a HR igazgató.

Az előző példák mind arról szólnak, hogy az online együttműködésnek az üzletet, az üzlet működését kell szolgálnia – és, mint láttuk, egészen különböző területeken is van erre lehetőség. A két utóbbi esetben lehetnének erre a célra kidolgozott célrendszerek – sőt valószínűleg vannak is. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek nem működnek azzal a sebességgel és eredménnyel, amit elvárnánk tőlük. Miért? Több oka is lehet ennek, de az egyik szinte biztosan az, hogy nem felelnek meg a dolgozók munkavégzési szokásainak. Egy másik lehetséges ok az, hogy túl vannak bonyolítva. Az egyszerű jobban használható! Baj van a rugalmasságukkal is sok esetben. A munka és a környezet gyorsan változik, a két-három évvel ezelőtt bevezetett rendszer már nem felel meg teljesen a céloknak – az átalakítása pedig sok időbe és pénzbe kerülne…

Kedves Olvasó! Tudsz olyan példákat mondani, ahol a gondosan kialakított célrendszer helyett vagy mellett más megoldásokat, eszközöket használnak a dolgozók, mert az a rendszer bonyolult, lassú, nem felel meg a célnak?