Valódi értékek – üres szövegelés?

Dinók vs. kicsi, aranyos, gyors emlősök. Állítólag közöttük dőlt el a harc valamikor régen. Nem, a kicsik nem falták fel a behemótokat – csak életrevalóbbak voltak náluk.

White_Tailed_Squirrel

Annyit hallunk a vállalati értékekről, azok válságáról és az egész nagyvállalati kultúra problémáiról. Biztos vagyok abban, hogy tényleg vannak problémák ezeken a területeken, de azt gondolom, hogy van itt egy általánosítás is. A nagy, a multi behemót, nem képes innovációra és megújulásra. A kicsi, a startup megváltja a világot, az új generáció lesöpri az öregeket…

Van ebben sok igazság, a dinók is kihaltak – valószínűleg nem tudtak alkalmazkodni a (nekik) gyors változásokhoz. Az egyik feltételezés szerint túl nagy volt a testük, az agyuk meg kicsi – nem bírt el a nagy feladatokkal. Tovább fokozta a problémát, hogy a testen belüli nagy távolságok miatt túl hosszúak voltak az idegpályák. Mire az ingerület eljutott az agyba, ott sorra került a sok előbb érkezett után, majd visszament az utasítás, túl sok idő telt el, valójában már egy másik hatásra kellett volna válaszolni.

Mintha egy óriási, hierarchikusan működő cégről lenne szó, ugye? Nagyjából stimmel, de van egy kis különbség: ha jól működik a hierarchia, akkor minden szinten van egy-egy agy, ami feldolgozza a külső ingereket, azok egy részére közvetlenül válaszol (és nem is adja tovább a felette vagy mellette lévő agyaknak). Más ingereket átalakít és továbbít felfelé vagy oldalt.  Az ingerek egy részét figyelmen kívül hagyja, hiszen nem képes mindent értelmezni és feldolgozni.

A kérdés csak az, hogy ez a jól működő hierarchia elég jól működik-e a mai, begyorsult világunkban. Mik lehetnek a problémák?

Mi történik, ha a sok-sok agy nem egyformán értelmezi ugyanazt az ingert, és másfelé viszi a szervezetet? Fura egy százlábú lenne az, amelyiknek más-más irányba indulnak a lábai… Van ilyen százlábú? Nem láttam még ilyet – ha volt is, nem sikerült uralma alá hajtania a Földet. Tényleg, mitől lép egy irányba az a rengeteg láb?

A cég sok-sok agya akkor tud hatékonyan együttműködni, ha közös alapon hozzák meg a döntéseiket, az ingerekre egyformán vagy nagyon hasonlóan reagálnak. Hogy érik ezt el? Összhanggal, aminek egyik fontos forrása a mindenki által elfogadott stratégia és célok létezése. Hogy alakulnak ezek ki? A klasszikus („poroszos”) szervezetben a nagyfőnök tűzi ki a stratégiát, a többiek pedig végrehajtják azt. Az már régen kiderült, hogy ez így nem működik. Mi a csodának van akkor gondolkodásra képes agya a többi embernek, ha csak nagyon korlátozottan használhatja?

Nemrég olvastam ezt az interjút Malchiner Maximilian Péterrel abból az alkalomból, hogy könyve jelenik meg és előadást tart az Internet Hungary konferencián. Neki az a véleménye, hogy a nagy cégek szinte semmit sem értenek abból, ami valóban fontos lenne a tudásalapú társadalomban. Szerinte a startup világ és a multi cégek kultúrája összeegyeztethetetlen. A fő problémát a közös értékek hiányában látja, mert a felülről lefelé való kommunikáció a hálózati világ megerőszakolása, és ezzel a módszerrel nem lehet kultúrát létrehozni. Emiatt fognak a változásra képtelen szervezetek elbukni.

Milyen változások segíthetnek ezeken a potenciálisan halálra ítélt szervezeteken? Ki kell használniuk a szervezet minden tagjának a tudását, tapasztalatát, előre vivő szándékát. Persze ezt könnyű mondani, de nem olyan könnyű megvalósítani. Egy bizonyos méretig és komplexitásig még megyeget a dolog. Néhány tucatnyi emberrel lehetünk folyamatos kapcsolatban, meg tudjuk beszélni a céljainkat, terveinket, és ki tudjuk alakítani a szükséges konszenzust. Nagyobb méretekben ez kezd nehézzé válni, hamar létrejön egyfajta struktúra. Amikor egy kis „családias” cég növekedésnek indul, fennmaradhat ez a bensőséges viszony a régi tagokkal; nekik egy ideig extra hozzáférésük lesz a régi vezetőkhöz, de az egész már nemigen tud a régi módon működni. Létrejön a formális vezetési hierarchiára alapozott kommunikáció, és előbb-utóbb a régiek is felismerik, hogy elkopott, megszűnt az a működési mód, amiben minden tag hozzá tudott járulni a tervekhez, a stratégiához és – ami még fontosabb – a közös értékek meghatározásához. Ezt mostanában főleg akkor láthatjuk, amikor a multi lenyeli és feléli a startupot, de ez nem új jelenség, már régebben is ilyesmik történtek a növekedés velejárójaként.

Mi a megoldás? Már a 90-es években elkezdték elemezni az együttműködés (collaboration) üzleti szerepét. A collaborative leadership fogalma is megjelent (pl.: Archer és Cameron könyvében 2009-ben). A dolog lényege annak felismerése, hogy a kulturális, tapasztalat- és tudásbeli különbségek (amik problémákat okoznak az együttműködésben) éppen nem hátrányosak, hanem előnyösek. Ki kell használni őket!

Mi változott azóta? Természetesen fejlődött a tudomány ezen a területen is; egyre jobban értjük az együttműködés szerepét a munkában és az előnyeit a hierarchián alapuló módszerekkel szemben.

Az új technológiák kitágították a lehetőségeinket – szélesebb körben, sokkal több emberrel tudunk kapcsolatban lenni. Ezek a kapcsolatok az eddigieknél sokkal könnyebben hatolnak át mindenféle határokon és korlátokon, alapuljanak azok földrajzi, időbeli vagy szervezeti távolságon. És nem csak maguk az új technikai lehetőségek játszanak fontos szerepet, hanem a közben (és főleg általuk) létrejött új igények és elvárások is. Az a „családias” működés, amiben mindent megbeszéltek a cég tagjai és alkalmazottai, és utána mindenki magáénak érezhette a döntés és a megvalósítás egy részét, új erőre kaphat és részben a nagyobb szervezetekben is megvalósulhat.

Az ebben a szép, hogy az óriási „multi” szervezetekben is lehetőség van az ilyen együttműködés kialakítására (ha akarjuk, és ha elég sokan értik meg a fontosságát). Nem is kell ezt feltétlenül felülről „nyomni”. Sőt nem is lehet, mint ahogy demokráciát sem lehet felülről csinálni. Az együttműködés igényének léteznie kell – és akkor a főnököknek csak az a feladatuk, hogy ne akadályozzák, ne akarják uralni és agyonszabályozni. Talán ez utóbbi a legnehezebb.

Érdekes saját, pozitív tapasztalat: Hogy meglepődtem, amikor a nagy, multi, szabályzatokkal telepakolt cégben a globális együttműködési rendszer bevezetésekor szóba került a moderálás. Az volt a kiindulási pont, hogy minden tag tudja, hogy mit szabad leírni és mit nem. Itt nem az udvariasság és a jó modor volt a kérdés, hanem az ügyfelekkel és a munkákkal kapcsolatos bizalmas információk és személyes vélemények. A moderálás alapja a „peer control” volt. Ez azt jelenti, hogy a hibázó tagnak a kollégái szólnak, ő észreveszi a hibáját és saját maga kijavítja. Nem kell hatalmi szó, nem kell rendőrség. És ez működik százezres méretben is, nem csak kicsiben! Akkor is, amikor szó szerint dollármilliókban mérhető a kockázat…

Szóval, lehet hasznosítani a kicsik működési módját a multikban is. Ehhez el kell felejteni azt, hogy mindent meg akarunk mérni, mindenhol fontos mutatószámokat (KPI) akarunk látni, és mindent azok mentén akarunk irányítani. Ez nem könnyű, és sokszor nem is sikerül. Lazítani kell a gyeplőn, hagyni kell az értelmes embereket értelmesen dolgozni. A folyamatos kontroll helyett a vezetőnek ki kell aknáznia az újfajta együttműködés lehetőségeit. Jól fog járni vele!

Mit gondolsz Kedves Olvasó? Belevághat a régi főnök, válhat belőle modern vezető? Mennyire kell ehhez megváltoznia? Alakuljon át e-leaderré? Mennyire fontos ebben az „e-„?

Advertisements

9 thoughts on “Valódi értékek – üres szövegelés?

  1. Lássuk be a Fortune 500as multi es multi kozt is különbséget kell tenni, épp úgy mint a havi üzleti tervvel bíró eBay vagy az egykor 100 éves üzleti tervvel dicsekvo japán óriások kozt. Es valahol a kettő kozt megtaláljuk a Xeroxot. Akarom mondani fölötte, hisz a vezetése egy innovatív cegkuturanak köszönhetően a dinoszaurusz mérettel rendelkező “rágcsálók” formált

    Kedvelik 1 személy

  2. Azért kell mérhetővé tenni a mérhetetlen dolgokat, mert a kockafejűek csak számokat tudnak értelmezni. Ez eddig eldöcögött valahogy, azaz bizonyos határok között működtethető ez a megközelítés. Viszont ahol a világunk most tart, ott már egyre több dolog nem számszerűsíthető, még rengeteg paraméter bevonásával sem. Ha a kockafejű hajlandó reszelni a csücskein, ahol meg túl lapos, kicsit kigömbölyíti, jelentősen nőnek túlélési esélyei. Ha még több esze van, akkor átalakítja a kockafejét valami rugalmasabb anyagra. Szerintem most ott tartunk, hogy egyre nagyobb jelentősége van az egyének döntéseinek – akár széna, akár szalma -, mert közeledünk a kritikus tömeghez. Ugyanakkor az egyének életében egy-egy kis döntés is nagyobb hatással bír, mint korábban. Na, és mi van akkor, ha a kockafejű inkább marad kockafejű? Semmi, csak fut még pár kört. Míg ő ficánkol, a világ többi része egy egyre rugalmasabb hálózattá szövődik össze, így a kocka csücskei egyre kevesebb kárt tesznek benne.
    Nagyon jó az interjú Malchiner Maximilian Péterrel, egyetértek vele majdnem mindenben, hiszen szinte sejtszinten tapasztalom, amiket leír. Egy dolgot látok másképp. Van hierarchia a hálózati működésben is, csak nem az a fajta, amit ma hierarchia alatt értenek. Majd ha egyszer ott tartunk, elmesélem.
    Van a cikkben egy mondat, amihez kapcsolódik egy régi gondolatom, de most levettem a fülem mögül a kispolcról.
    Egy számítógépes hálózat ugyanazokon az alapelveken működik, mint az idegrendszer. Az informatika egyre jobban az élő szervezetek működéséhez kezd hasonlítani. (A társadalom is alapvetően ezen a szervezőelven működik, sőt a világegyetem is.) Az lesz a nagy durranás, amikor ez a tantusz a vonzataival együtt leesik. Az ember és az emberiség rájön, hogy az informatikában semmi mást nem csinált, mint saját magát modellezte.
    Ja, és hogy mennyire fontos az „e-“? Katalizátor és akcelerátor.

    Kedvelik 1 személy

    • A hálózatok témájában érdemes Barabási Albert László professzort olvasni. Jókat kutat, jókat ír. Most vettem meg az egyik könyvét, de nem magamnak, hanem ajándékba, így még várok rá…

      Kedvelés

      • Emberek közhelyszerűen mondogatják néha, hogy minden mindennel összefügg, de nem gondolnak bele, hogy is néz ez ki a gyakorlatban. Gondolj bele, egy-egy döntésnek mennyi következménye lehet, ami láncolatot alkot. Ez is hálózatot alkot, csak nem térbelit, hanem időbelit.
        Ezt a kabaréjelenetet a kifutott tej történetéről először gyerekkoromban hallottam, és azóta is megmaradt bennem. ’63-ban íródott. A hölgy kissé felnagyítva érzékeli az összefüggéseket.

        Tabi László: Egy pedáns asszony – bohózat (5:16)

        Kedvelik 1 személy

  3. Visszajelzés: A fürge rágcsálók játszva tanulnak. És a behemót dinók? | Kerékfy Pál

  4. Visszajelzés: Mi jön a dinók, a vezérigazgatók és a munkahelyi krimi után? | Kerékfy Pál

Vélemény, hozzászólás?

Adatok megadása vagy bejelentkezés valamelyik ikonnal:

WordPress.com Logo

Hozzászólhat a WordPress.com felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Twitter kép

Hozzászólhat a Twitter felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Facebook kép

Hozzászólhat a Facebook felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Google+ kép

Hozzászólhat a Google+ felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Kapcsolódás: %s